第一章薪酬管理导论薪酬的定义：就是雇员由于就业所得到的所有各种货币收入以及实物报酬的总和。

薪酬的基本表现形式：基本工资、可变工资、雇员福利。

薪酬支付的内容：货币的（核心薪酬）非货币的、直接（本薪津贴、奖金、红利、股票）的和间接（各种保险、旅游医疗补助、免费工作餐、娱乐设施、带薪休假）的、内在的和外在的（直接薪酬：基本薪酬、业绩薪酬、激励薪酬、特别绩效薪酬、津贴和补贴；间接薪酬：社会福利、企业福利、个人福利）。

核心薪酬的基本构成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。

基本薪酬：又称基本工资，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工具备的完成工作的技能或者能力像员工制服的稳定性薪酬。

基本薪酬的特点：常规性、固定性、基准性。

薪酬的功能：①政府视角下薪酬的功能：薪酬是劳动力市场的价格信号；薪酬是宏观环境运行的参考因素；薪酬是衡量社会公平的标准；薪酬是财政支出的重要组成部分②企业视角下薪酬的功能：薪酬对人力资本的投资；薪酬是绩效激励的杠杆；薪酬是企业战略的导向器；薪酬是企业的成本要素③雇员视角下薪酬的功能：薪酬是员工及其家庭的基本生活保障；薪酬是劳动力价值的价格提现；薪酬是员工人力资本投资的收益形式；薪酬体现了员工的需求满足层次。

最低工资制度构成：①劳动者个人劳动基本生活消费品费用②劳动者接受社会生产必需的最低水平的教育培训费用③劳动者平均赡养人口的基本生活消费品费用。

基本薪酬的特点：①主体性②稳定性③基础性。

基本薪酬的含义：是员工薪酬收入的主要部分，由基础薪酬、工龄薪酬、职务薪酬、技能薪酬、岗位薪酬、学历薪酬等构成。

业绩薪酬通常有三种基本形式：业绩加薪、业绩奖金、特殊业绩薪酬业绩薪酬设计应遵循的原则：一致性原则、相关性原则、协调性原则、层次性原则、时间性原则。

工资决定理论-亚当斯密、大卫李嘉图/ 最低工资理论-威廉配第F.魁奈/ 工资基金理论-约翰穆勒分享经济理论-马丁·魏茨曼/公平理论-约翰·斯塔希·亚当斯/财富的分配-克拉克/需要层次理论-马斯洛双因素理论-弗雷德里克·郝茨伯格/“社会人”假设-梅奥/“复杂人”假设-埃德加·沙因/期望理论-维克托·弗鲁姆薪酬管理的概念：是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式作出决策并不断进行调整的管理过程。

薪酬管理目标：薪酬管理体系一般要达到公平性、有效性、合法性。

薪酬管理的有效性：薪酬管理原则：①公平效率统一原则②合法合理原则③提现薪酬功能原则④清晰易用原则⑤分享利益原则⑥同步组织战略原则⑦先进适用原则⑧经济及时原则。

薪酬管理的内容：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬管理政策、薪酬系统的运行管理薪酬管理体系设计的模式：领导决定模式、集体洽谈模式、专家咨询模式、个别洽谈模式、综合设计模式。

薪酬管理体系设计的步骤：确定薪酬策略、进行岗位分析、实施岗位评价、开展薪酬调查、进行薪酬定位、确定薪酬结构、明确薪酬水平、实施薪酬体系。

第二章战略性薪酬管理战略性薪酬管理：是指以企业的发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。

战略性薪酬管理的作用：（1）战略性薪酬管理对提升企业绩效的作用（2）战略性薪酬管理对增强企业竞争优势的作用（3）战略性薪酬管理对促进企业可持续发展的作用战略的含义：第一层含义是指企业如何适应变化着的内外部环境；第二层含义是指企业如何实现其愿景和目标。

战略的特征：企业战略具备层次性特征，主要分为三个层次①公司战略②经营战略③功能战略公司战略包括：①成长战略②稳定战略③收缩战略薪酬战略目标：①特征目标②态度与行为目标③管理目标。

薪酬战略的作用：①有利于培养和增强企业的核心竞争力②可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势③有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配④帮助员工实现自我价值的功能。

建立全面战略性薪酬的步骤：①全面评价组织所面临的内部喝外部环境及其对薪酬的影响②确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用③降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化④积极承担人力资源管理的新角色。

第三章薪酬体系概述薪酬体系的类型：①职位薪酬体系②技能/能力薪酬体系③绩效薪酬体系④薪点薪酬体系一般管理岗位和操作岗位-职位薪酬体系；中高层管理者和研究开发人员-能力薪酬体系；销售人员-绩效。

职位薪酬体系的基本内容：①职位说明书清楚明晰②组织环境稳定③工作对象比较固定。

职位薪酬体系以职位评价为基础。

职位薪酬体系的设计步骤：①环境分析②确定薪酬策略③工作分析④职位评价⑤等级划分⑥制度保障⑦市场薪酬调查⑧确定薪酬结构与水平⑨实施与反馈。

职位薪酬体系优点：①容易实现同岗同薪，凸显公平性②便于按职位进行系统管理③有助于员工的发展职位薪酬体系缺点：①忽视同一岗位可能存在的绩效差异，可能会挫伤很多员工的工作热情和积极性②缺乏对员工的有效激励，一定程度上加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。

工作分析：是全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细说明与规范的过程。

职位评价的方法：①排序法②归类法③因素比较法④计点法⑤海氏评估法（三要素：知识技能等综合素质要素、问题解决能力要素和责任要素）。

技能薪酬：组织以人为中心，以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为根据来确定薪酬等级和薪酬等级水平的制度。

技能工资体系可以分为：①深度技能方案②广度技能方案。

技能分析的基本内容：①技能单元②技能模块③技能种类。

绩效薪酬体系的基本内容：①薪酬分配②绩效管理。

绩效薪酬体系的操作流程：①前期调查分析②确定评估目标③绩效评估④市场薪酬调查⑤确定以绩效为基础的薪酬结构与水平⑥实施与修正。

第四章薪酬水平及其决策薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数增薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平平均增薪率=增薪幅度/上一年平均薪酬水平薪酬水平决策：就是为本企业选择具有外部竞争性的薪酬水平策略，通过薪酬调查，确定比竞争对手或市场平均薪酬水平较高、较低、相同或混合型的薪酬定位，以支持薪酬战略的实施。

薪酬平均率的数值越接近1，说明实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间值，薪酬水平越理想。

薪酬平均率等于1，说明用人单位所支付的薪酬总额符合平均趋势。

薪酬平均率的大于1，说明企业支付的薪酬总额过高，企业的人工成本过高。

薪酬平均率小于1，说明大部分职位的薪酬水平在薪酬幅度的中间值以下。

薪酬水平决策目标：①提升企业的竞争力，塑造企业形象②吸引、保留和激励员工③控制劳动成本，提升经济效益。

薪酬调查：通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。

薪酬调查分类：（1）非正式调查和正式调查（2）政府部门、专业咨询机构、其他社会机构的薪酬调查；主体不同可分为：①政府部门薪酬调查②专业咨询机构调查③其他社会机构的薪酬调查。

（3）盈利性薪酬薪酬调查的原则：①被调查者认可原则②准确性原则③更新原则。

常用的薪酬调查方法：企业之间相互调查、委托调查、收集社会公开信息、问卷调查、访谈法薪酬满意度调查步骤：①确定如何进行薪酬满意度调查②确定调查任务③制定调查方案。

④实施调查及收集调查资料⑤处理调查结果⑥分析调查信息⑦对措施的实施进行跟踪调查。

第五章薪酬结构及其差别薪酬结构：狭义：是指在同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式或对比关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

薪酬结构强调的是一个组织内部职位或技能薪酬等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种差距的标准。

薪酬结构的构成：①薪酬等级②薪酬区间③相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

组合薪酬结构的构成：①基础工资②职务工资③年功工资④技能工资⑤效益工资⑥福利薪酬等级：是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。

薪酬变动率：与薪酬结构密切相关的一个重要概念就是薪酬变动比率，它是衡量薪酬区间的指标。

薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比率，也称为区间变动比率。

薪酬变动率计算公式：最高薪酬值-- 最低薪酬值/最低薪酬值X100%例题：假设，最高薪酬值为7000/月，最低薪酬值为5000/月，其薪酬变动范围是5000~7000，变动的绝对差距是2000；薪酬变动率是：（7000-5000）÷5000X100%=40%薪酬区间渗透度：薪酬区间渗透度是在对同一薪酬区间内部的员工薪酬水平进行分析时所使用的一个概念，它用来计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度（即最高值与最低值之差）的关系。

薪酬区间渗透度计算公式：实际所得基本薪酬一区间最低值/区间最高值-区间最低值X100%例题：假设，某员工基本薪酬为7000/月，而区间最高值是10000/月，区间最低值是5500元，则薪酬区间渗透度是：（7000-5500）÷（10000-5500）X100%=33.3%薪酬结构设计的目的与原则：（1）目的，一是确保企业合理控制成本，二是帮助企业有效激励员工。

（2）原则：①战略导向原则②内部一致性原则③外部竞争性原则④经济性原则⑤激励性原则⑥按工作流程支付原则⑦动态原则薪酬结构的作用：①对管理者有显著的激励效果②薪酬支付的客观标准③展现组织结构与具体管理模式④促进组织变革与发展⑤增值作用。

薪酬结构设计的方法：①基准职位定价法②直接定价法③设定工资调整法④当前工资调整法组织结构相匹配的薪酬结构类型：平等式薪酬结构、等级式薪酬结构和网络式薪酬结构。

在确定薪酬等级数目时，应该考虑以下因素：企业的规模、性质及组织结构；工作的复杂程度；薪酬级差；企业文化；薪酬管理上的便利。

确定合适的薪酬级差，应主要考虑以下几个因素：①薪酬级差的大小与等级数的多少成反比关系②等级之间的劳动差别越大，薪酬级差越大③薪酬级差太大，可能会使薪酬成本超过企业支付能力④薪酬级差主要对低一级的员工产生激励作用，而对高一级的员工的激励作用不大。

宽带薪酬结构：所谓宽带薪酬或者薪酬宽带，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。

宽带薪酬结构设计的步骤：①确定薪酬宽带的数量②对宽带进行定价③将员工放人薪酬宽带中的特定位置④跨级别的薪酬调整⑤宽带内部的薪酬调整。

宽带薪酬制度的实施条件：①积极参与型的管理风②以工作表现为重点的薪酬决定因素③具有良好的沟通文化④需有积极的员工发展与之配套⑤拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍⑥建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作薪酬差别的主要类型：①垄断性薪酬差别（人为垄断、自然垄断）②竞争性薪酬差别③补偿性薪酬差别薪酬差别的形成原因：（1）劳动力市场供求变化（2）形成薪酬差别的其他原因①组织规模、战略②职业差异和流动性③地理环境。