案例分析：
麦当劳的国外市场进入策略
课程名称：《国际管理》
授课教师：刘松柏
上课时间：2011-7
学员姓名：梁亚杰
学号：201022030144
班级：2010级在职1班
案例背景—麦当劳的背景介绍
1.麦当劳公司是一家总部设在美国的全球快餐连锁企业，提供以汉堡
包食品为中心的标准菜单。

2.公司成立于1955年。

3.1967年正式吹响了进军海外的号角，选定邻国加拿大建立了第一家
连锁经营店。

4.1976年，麦当劳建成了第4000家连锁店，卖出了第200亿个汉堡
包，年度销售额达到30亿美元。

5.1978年，麦当劳建成了第5000家连锁店，卖出了第250亿个汉堡
包。

6.1990年，全球总销售额已经达到18759万美元。

7.截止到1991年9月27日，麦当劳在全球注册经营的连锁店共计达
到11843家
8.截止到最近，最新的数据显示麦当劳在全球121个国家和地区，一
共拥有连锁经营店超过15000家。

快餐巨人麦当劳经历了19世纪70年代的蹒跚发展后，迅速向全球化发展，短短几十年间已发展成一个世界性的跨国公司。

麦当劳目前在全球73个国家销售商品，经营收入的45%来自海外业务。

1988年该公司拥有国外分店2600个，取得海外收入18亿美元；到1994年其拥有国外分店4700个，每年海外收入达到34亿美元。

麦当劳以如此惊人的速度发展，到今天它已成为世界上令人敬畏的服务机器。

一个把服务组织全球化的有效蓝图，除南极洲以外，公司向各大洲运送世界标准化的食物、微笑、价值观和清洁。

正如麦当劳主管国际业务的副总裁詹姆斯.凯恩特拉波所说，公司正在抢占全球市场。

世界正变成一个服务性社会，人们渴望服务，但在许多国家人们得不
到真正的服务。

麦当劳正是抓住了这一十场集会，为了满足人们的消费需求，采取了不同的策略进入海外市场。

（1）寻找经营伙伴——合作经营
麦当劳选择合作伙伴时，总是在众多的合作申请人之间进行仔细的审查。

比如，在进入新加坡市场时，整整花了几年的时间才挑选出来。

麦当劳的合作经营，一般有两种情况：第一，与当地供应商合作，资源当地化。

麦当劳进入一个国家时，开始常依靠国内进口供应许多原料，然后再逐步使资源当地化，而资源当地话可以较少运输费用，降低成本；同时也不必兑换货币。

公司有时按双方都统一的结果和当地供应商签订一个合同。

如德国的一个调味品公司，约20年前就和公司签订合同。

现在他的订单已从100美元发展到了4000万美元。

第二，与国内合作伙伴一起跨国经营。

麦当劳不仅寻找国外合作者，同时也鼓励国内供应商随公司到国外经营。

以至价格为基地的肉品供应商OSI工业公司在17个国家设有合资企业，在那些国家，它和当地的麦当劳公司以其生产麦当劳汉堡包。

OSI工业公司总经理道格拉斯.格郎说：“符合麦当劳的标准是一个巨大的挑战。

对一些人来说，我们的行为及其愚蠢，但我们认识到我们的产品不仅是肉类，它更是一种服务。

我们已经把肉品厂庄变成一种服务业务。

”
（2）建立全资子公司——特许经营
麦当劳建立海外业务的方式并非千篇一律，他在京入一个国家前总是因地制宜，挑选最合适的方式。

对于与美国市场相类似的市场，就可用与美国经营大体相同的方式进行经营，建立全资子公司。

这些子公司象在美国市场上一样，经营一些所有权力属于公司的商店，并且可以进行特许经营。

获得一个特许经营权并非一件易事。

同在美国一样，未来的特许经营人要经过两年的审查过程，他们必须在麦当劳快餐店内工作，在得到最终许可之前要通过训练，缴纳特许经营权费用45,000美元，签订一个20年的合同，以保证向麦当劳缴纳销售额的4%作为特许费，另加销售额的8.5%或者更高些作为
租金。

此外，再加销售额的4%作为广告费。

现在全球范围内约有70%的麦当劳店面是特许经营店。

（3）合资经营
在亚洲市场上，麦当劳选择进行合资经营。

如日本的某经销商旗下1000多家麦当劳店面全部是合资经营，中国也同样多为合资经营。

在这些合资企业中，麦当劳拥有标准特许权，即最低占50%。

过半的权力占比使得麦当劳可以继续与当地的商业伙伴洽谈合作，或者市场合作。

（4）提供无股权资本
在许多外国市场上，如沙特阿拉伯，麦当劳通过提供无股权资本减少风险。

他只是把其名字通过特许经营方式授权，其他方面包括食品、服务等等则不参与操作和日常管理；但是至于名字标准和以后的优先购买权方面都附有严格要求。

综上所述，麦当劳凭借着其标准化的食品，高效的效率以及独特的特许经营模式，在海外市场取得了巨大的成功，成为了快餐业的“巨无霸”。