增值过程
运营管理的目标
投入 · 人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
运营过程 1 2 3 5 4
产出 ·产品 ·服务
产出 投入
→Max
如何才能使得
产出 投入
→Max？
用最小成本、在最准确 的时间，向市场提供最合 理质量的产品和服务
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
例：“大而全，小而全”…… 垂直一体化 福特（早期） ZARA (“five fingers touching the factory and five fingers touching the customer”) 战略特点：自控力强；占用资源较多；管理难度大
合理配置企业资源
——供应链结构与纵向集成（续）
供应商
的
供应商
供 应 商
企业 采购 运营 分销配送
经 销 商
零 售 商 分销配送 管理
最 终 客 户
采购与供 应商管理
内部运 营管理
关键流程之一：采购与供应商管理
采购与供应商管理的重要性
——从一些案例谈起

Ａ公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百 多个品种
–物料（item)8000余种，其中5000余种外购 –采购成本占总生产成本约60％；外购件引起的质量问题占70 －80％；外购件引起的交货延迟事件占一半以上
VP Logistics
VP Manufacturing
运营管理的三个关键流程（续）



对于不同行业、不同产品，三个流程的重要性不 尽相同 多零部件加工组装（家电、电脑、汽车） 快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品） 大型复杂机电产品（机床、电机、通讯设备） 时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）
质量
×
时间
持续 性
成本
思考：虚拟企业在运营目标上如何 定位
• • • •
质量：进入市场的条件； 成本：企业利润的来源； 时间：赢得市场的保证； 持续性：只有持续地、“正确地做正确的事情”，才能保证企业的长 期生存与发展
如何追求卓越运营？
——价值链的观点
经营战略
新产品开 发战略
新产品开发 营销战略 营销与销 售 卓越运营： 合理配置企业资源（供 应链结构设计） 高效管理运营流程
原材 料 运输
加工 制造 运输
加工 制造 运输
产品 装配 运输
虚拟集成：最大限度地利用外部资源
例： LI&FUNG（ “建立在别人资产上的高度成长”） 耐克(“没有厂房的公司”），…… 战略特点: 灵活对应市场变化；协调控制难度大
合理配置企业资源 —专注于核心能力
“世界是扁平的……” 组织的巨大规模不再是竞争优势

一大批专门的“外包业务承接者”具有了十几 年前几乎不可想象的提供增值服务的大规模运 作能力
– Flextronics （著名品牌背后的制造英雄） – 台湾的代工业 – 第三方物流（3PL）

专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过 规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经 营效率
– “如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没必要努力 成为第21匹，我们只需在20匹中选择一匹最好的” ——戴尔
运营战略（供应链战略）
采购
加工制造
流通配送
回顾 ERP 学内
财务,会计, 信息, 技术, 人力资源
卓越运营新思路 ——合理配置企业资源（供 应链结构设计）
合理配置企业资源
——供应链结构与纵向集成
原材料 售后 服务 零件 制造 部件 制造 部件 装配 产品 装配 批发 配送
零售
高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部
卓越运营新思路 ——注目三个关键流程
运营管理的三个关键流程
供应商
的
供应商
供 应 商
企业 采购 运营 分销配送
经 销 商
零 售 商
最 终 客 户
采购与供 应商管理
内部运 营管理
EVP Worldwide operations
分销配送 管理
VP Supplier Mgmt 例：Sun Microsystem 公司 的组织结构
章：虚拟企业运营管理
第一节：运营管理概述

运营管理：对企业经营过程的计划、组 织、实施和控制，是与产品生产和服务 创造密切相关的各项管理工作的总称。
企业的运营活动
花钱购入 的东西 投入 · 人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
能够售出 的东西
运营过程 1 2 3 5 4
产出 ·产品 ·服务

运营管理与企业竞争力 —强势企业 “三要素”的角度
企业 战略
经营三要素
卓越 运营 领导 力
• 战略——做“正确的事”：我们的目标是什么？ • 领导力——如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?
• 卓越运营——执行力决定胜负: 如何正确地做“正确的事”
运营管理与企业竞争力 ——运营管理目标的角度

Ｂ公司，医疗设备制造商
–售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近 7亿美元


Ｃ公司，铝业
–物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元
Ｄ公司，零售百货业
–主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额１０ 亿之多
采购与供应商管理的重要性 ——问题的普遍意义

采购成本占企业运营成本的比重很大
企业 产品设计 装配 顾客
零件供 应商A
零件供 应商B
零件供 应商C
降低纵向集成度: 专注于核心业务，非核心业务外包(Outsourcing) 例：福特，戴尔， 施乐，HP, …… 战略特点：资源占用少；较高的对外协调控制能力
合理配置企业资源
——供应链结构与纵向集成（续）
企业
订单接收 顾客
产品 设计
– 电子产品行业：60－90％？ – 汽车、机床行业：50－80％？ – 服装、食品行业：40－70％？ – 零售、餐饮、医疗保健等服务行业？
Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然 不同 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃 尔玛 中国企业也同样： – 钱江摩托：竞争力在于“永不磨损”；“耐磨 就是钱江” – 南车集团株洲电力机车厂：“三精”制造文化 （精工细作，精打细算，精益求精）提高国际 竞争力 – 上海汽车，中兴通讯，重庆长安，……

虚拟企业运营 理论基础
– 众多企业的“downsizing（瘦身）”潮流……

一件产品或服务越来越多地体现为若干企业 核心能力的集合
– “找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多” – 例：计算机的产地

木桶理论：把最短的利用社会化专业分工体系