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企业的当务之急－全方位逐步完善 运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等 多方面紧密配合的整体方案
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来 建立内部信息共享
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水
•成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在 企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。
•企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 •尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议 结束问题照旧。
真正落地的 KM业务价值 贡献
KM理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
低 低
管理认知能力
高
2
顾问能力要求：“管理和IT”的结合
能力
高
单纯的IT实现者
“业务和IT”桥梁 设计师
IT理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
低 低
管理认知能力
高
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目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
个人 及团队能 力
组织转变
户在环境的准备度
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必须把企业问题和个人问题都提出 来
企业组织问题
个人问题
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企业的组织转变
组织转变：
是指企业
为了实现
组织的业 务愿景和
现状
组织转变 准备度
转变 的愿景
期望
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现状
组织转变 准备度
企业的人员转变
转变 的愿景
人员转变
期望 是指个人为了适应新
环境而经历的历程。
• 可以是一个无限时期
事实
的解答（而没有时间限
• 可以在一个特定时期
制）
内实现
于其成本的价值
• 描述公司战略选择的 “价值方案”
• 随市场分析、消费者 经验、试验而不断改善
4
企业生稳定命期 周期
盛年期
过早老化
贵族期
青春期
学步期 婴儿期 孕育期
夭折 创业空想
壮志未酬的 企业家
创业者或家 族陷阱
贵族期 官僚期 死亡期
成长阶段
老化阶段
5
经济社会发展引起的企业变革
能力
独占资源
营销策划
内功修炼 全面提升
内功曲线
寻租
一招鲜
一招鲜曲线
内功
寻租曲线
阶段
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战略上的 程度 战术上的
个人转变需要特别的
计划和安排来保证个
人转变与组织转变的ຫໍສະໝຸດ 一致性，支持组织转变。
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目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
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企业未企来业的管转理型的策整略体必框须架在确
认自身战略目标的基础上，对
•老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
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员工国观有念企落业后转，型难面以临接的受挑新战的管 理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景 与技能，难以接受新的管理体系和 不适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧
9
快速民发营展企过业程又中有的什后么遗特症点？
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总结来说，企业内部缺乏有效管理 运作 战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未
来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法 为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于 企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供 决策支持 文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和“话语系统”
公司为什么存在？
领导者希望公司发展
击败现有及潜在竞争
略之前还必须了解成什公么样司？ 的使命和远者的景计划。对于经
营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认 • 为组织内所有决策提 供前提
• 指导战略和组织的发 展
• 列出一系列举措以提 供产品或服务，创造高
识• 描，述一战个持略久的发事实展将是• 描无述一效个鼓的舞人。心的
平接轨
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目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
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企业变革框架：转变促成模型
转变 的愿景
通过这个
流程转变
期望
简明的框架，
交流沟通 绩效管理
我们能够帮 助我们的客 现状
文化协调
领导才能和 股东支持
这些动力激发了哪些转变
迅速的 速度 逐步的
改进:
•改进流程 •新的管理软件
重新定位:
•综合成本管理 •综合质量管理
重组：
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定位
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中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况
•上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指 标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考 虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
企业管理体系基本框架
0
使命 愿景 价值观
总结：企业管理体系架构总结
市场环境
绩效
战略
组织 技术
流程
变革管理 冲突管理
企业文化
危机管理 管
理
项目管理 财务管理 人力资源/知识管理 信息技术/质量管理
层 次
利 润
采购 生产 销售 配送 服务
业 务
1
顾问能力要求：“管理和KM”的结
合能力
高
方法论贡献， KM业务价值 落地不足
经营战略
业绩评估
组织架构
业务流程
信息技术
企 业
化 文
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战略方向设定框架
我们将用以下框架确定战略方向
使命 愿景 价值观 战略目标与衡量指标 主要战略
实施计划
业务定义与范围 企业未来的境界 企业经营理念 衡量战略实施绩效 决策纲领 具体行动安排
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使命、远景和战略的区别

理使命解了企业的财务远景目标后，在发战展略经营单元战
组织架构企、业业 务流文 程、化 以及业 绩评估三个元素经 营 战进略 行整合，并
取得信息业 绩技评 估 术的组 织 架充构 分配业 务 流合程 与支
信息技术
持，才能企全面提升管理化 水平，
业
文
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企业企在业面管临理外－部以市经场营环战境略和为行先业导竞
争的压力时，首先需要调整的是其 经营战略，企 以业适应市文 场的化 变迁。