激励因素：影响工作满意度 的因素
工作本身 晋升机会 个人成长机会
赏识 成就 责任
强化理论
❖ 强化类型
正强化
❖ 奖励组织所需要的行为， 从而加强这一行为
负强化
❖ 惩罚组织所不容的行为， 以削弱这一行为
忽视
❖ 强化方式
连续强化 间歇强化
强化理论启示
❖ 小步子前进，分阶段设立目标 ❖ 及时反馈，及时强化 ❖ 奖惩结合，以奖为主，方式多样 ❖ 因人而异，采取不同强化措施
管理学原理
贵州大学管理学院 魏萍
第七章 激励
❖ 第一节 激励理论 ❖ 第二节 激励实务
第一节 激励理论
❖ 激励的含义
激励指通过对员工动机的激发和强化，改造或改 进员工行为，为实现组织目标服务。
❖ 激励模式
❖
需要
心理
动机
行为
需要满足
紧张
紧张消除
新的 需要
需要、动机、行为关系图
❖ 需求层次论 ❖ 双因素理论 ❖ 期望理论 ❖ 公平理论 ❖ 强化理论
自我实现需要
实现个人理想和抱负，最大限度发挥自身潜能 并获得成就的需要
赫兹伯格的双因素理论
满意
传统观点
不满意
满意
激励因素
没有满意
保健因素
没有不满意
不满意
赫兹伯格的观点
保健因素：影响工作不满意 度的因素
报酬 公司政策 工作环境
监督 人际关系 工作安全
1、先要保证保健因素能得到满足 2、在此基础上发挥激励因素的作用
❖ ∮年终考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价， 并告诉小刘公司将给他加薪15％。听到这个消息，小刘高兴 极了。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。
❖ 同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的 业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气 地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水 都加不了，干来干去还是底薪3900元，什么时候才 有希望啊。” ∮猛然间小刘意识到，原来小李的底 薪比他高900元。他对小李并没有意见，可是他想 不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李 的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这 么多呢?他不仅感到不公平，而且有一种上当的感 觉：原来我一直以为自己的工资不低了，应该好好 干，原来别人的工资都比我高。他马上就往人力资 源部跑去……
❖ ∮你能预测小刘到人力资源部会说些什么吗?这个问 题不解决，小刘以后的工作表现将会怎样?
比较公式
亚当斯的公平理论：
侧重研究报酬对组织成员工作积极性的影响
A 报酬： B 报酬
投入
投入
（A代表自己；B代表他人)
比较的结果—— A=B，报酬相当，感到公平 A>B，报酬过高产生不公平，取酬过高，有负疚感。 A<B，报酬过低产生不公平，感到吃亏、委屈、气愤。
弗隆的期❖望根理据期论望公式，会产生不同的
激励强度——
❖ M（激励强度）= V
❖ 效价高期望值高 = 激励强度
（效价） * E（期望值） 高
❖ 效价：个人对某一目标 ❖ 效价中期望值中 = 激励强度
效用价值的主观评价
中
❖ 期望值：个人对自己的 行为能否实现目标的可 能性大小的判断
❖ 效价低期望值低 = 激励强度 低
亚当斯的公平理论
❖ 引导案例
❖ 小刘去年进入一家小有名气的外资企业。这家公司实行工资 保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。 但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐， 气氛轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错， 底薪每月3000元，还有不固定的奖金。
❖ ∮小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工 作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。比如说，上次 湖北的一个设备安装项目，在小刘的努力下只用了原定时间 的1／3就完成了，为公司节约了大量成本。项目负责人为此 还专门写了一份报告表扬小刘。同事们都很佩服他，主管也 很赏识他。
激励理论
马斯洛的需要层次理论
自我实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
生理需要
包括衣食住行的基本身体需要
安全需要
希望自己身体和情绪免受伤害，既得 利益不再丧失的需要
社会需要
包括情感、归宿感、被接受、 友谊等需要
尊重需要
包括内部因素，如自我尊重和成 就感需要；外部因素，如被认同和 追求社会地位需要。
知识 学历 努力 建议 过去的功绩 现在的功绩
级别地位 责任大小
投入要素
能力 培训 资历 忠诚 时间 经验 工作难度 任务风险
报酬要素
工资 提升 承认 安全 个人发展 津贴 生活福利 机会
公平理论 ❖ 员工感到不公平时可能采取的行为：
曲解自己或他人的投入或产出 采取某种行为方式使他人改变投入与产出 采取某种行为方式使自己改变投入与产出 选择不同的参照物 辞去工作
公平理论
如何建立组织中的公平感 ❖ 确立组织的价值观念，尽量统一对
公平的认识。 ❖ 建立合理的绩效评价体系，制定衡
量贡献的尺度和标准。 ❖ 坚持公开公正的原则，使分配的程
序公平。
❖ 关于公平要牢记的一点是——员工 对公平的感知是主观的，但不管这 种感知是准确的还是歪曲的，只要 员工感到不公平，就会影响到其在 工作中的行为。 因此，可以通过收集数据和访谈测 量员工对他们的投入和报酬的评价， 确认他 们所选择的参照对象，以及 评估员工对产出的知觉。一旦发现 错误的感知，就可以对它们进行阐 释，这样可以使员工在报酬体系中 重新获得公平感。
❖ 特别提示：公平只是相对的
❖ 在何时候都没有一种分配制度会 被每一个人都认为是公平的。
❖ 既然难以使人人都感到公平，你就 必须选择你要使哪些人感到公平。
❖ 无差别的分配可能会使很大一部分 人满意，但核心员工流失了，组织 的绩效降低了。
❖ 要增强组织的竞争力，你应该设法 保有你的核心员工，使那些 高绩效 者获得高报酬。
❖ 效价高期望值低 = 激励强度 低
❖ 效价低期望值高 = 激励强度 低
弗隆的期望理论
处理好三方面的关系： 1、努力与绩效的关系 2、绩效与奖励的关系 3、奖励与满足个人需要的关系
个人努力
1
取得绩效
2
组织奖励 3 满足个人需要程度
❖ 应用要点
❖ 1．管理人员要激励起人的积极性，至少要考虑两个因素—— ❖ 一是目标和报酬要使个体感到有意义有价值，能满足当前的需要； ❖ 二是要使目标或奖酬有可能实现，把握性越大积极性越高。
❖ 2．报酬必须紧密地和明确地与组织有重要意义的行为相联系。 ❖ 奖励程度也要随个人的绩效而定，多劳多得。