《卓有成效的管理者》读书笔记一、作者简介彼得•德鲁克，当代著名的思想家，一代管理学宗师。

《经济学人》称他为“大师中的大师”。

德鲁克教授终身以教学、著书和咨询为业，他曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的顾问，美国佛蒙特州的本宁顿学院的政治和哲学教授，纽约大学商学院管理学教授，加利福尼亚州莱蒙特研究生大学的社会科学克拉克讲座教授。

他著述颇丰，主要著作有：《公司的概念》（1946年）、《管理实践》（1954年）、《管理：任务、责任、实践》（1973年）、《后资本主义社会》（1993年）等。

德鲁克教授是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱，是现代“管理丛林”中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。

德鲁克发明“Management”一词后，“管理”成了二十世纪最伟大的社会创新，也奠定了德鲁克成为本世纪最具影响力的管理思想家。

他是发明最多最具影响力管理理论与实务的大师，更是许多管理概念创见的先驱者。

他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为全球管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。

德鲁克教授自称为“旁观者”。

他从社会、历史的高度，分析组织及组织管理的变迁。

这一独特的视角使其避免了一叶遮目的狭隘，从纷繁复杂的社会现象中，准确把握和预测组织发展和管理的变化。

德鲁克先生的渊博知识，深刻思想不仅影响了学术界，而且也影响了企业界，无数著名学者和成功的商界领袖从他那里汲取养分。

二、书籍简介《卓有成效的管理者》一书于1967年出版，一出版即获得了一致的好评，至今已成为领导学领域的奠基之作。

在本书中，德鲁克认为现代组织中知识工作者数量日益增多，并且知识工作者的成果通常要与其他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的作用日益凸现。

但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。

这本书讲的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的。

管理者以责任为基础，以卓有成效为目标，致力于带领整个组织或者团队穿过不确定性的海洋走向成功的彼岸。

在日益激烈的竞争环境下，德鲁克以他对管理的深刻理解给每一位管理者提出了切实可行的忠告与建议。

“记录和分析好自己的时间记录”，“把眼光集中在自己的贡献和价值上”，“充分发挥别人的长处”，“要事优先”，“善于做出有效的决策”，这些方法将推动一个管理者走向卓有成效。

本书独到之处不仅仅对管理者的概念进行了重新界定，而且奠定了从行为角度研究管理者的现代领导学的学科基础。

在上个世纪六十年代，大多数领导学方面的研究还认为卓有成效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个人和特质。

德鲁克先生从他自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。

德鲁克认为“组织中的管理者通常会遇到四种情况，而自己基本无法控制。

然而每种情况都会像他施加眼里，将工作推向无效，使机构运作不灵：（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方法开展工作；（3）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。

（4）管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况”。

为应对这些情况，德鲁克认为“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：（l）知道如何利用自己的时间。

（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身,重视对外界的贡献。

（3）把工作建立在优势上—他们自己的优势,善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处。

（4）精力集中于少数主要领域。

（5）善于做出有效的决策。

三、思考与理解作为一个有管理学基础但还未能有机会在企业中实践的学生来说，带着问题去看去思考固然行之有效，但却缺少可以在工作中验证的方法。

又想到将来等有机会将所学所思付诸实践后，也一定会再找出此书“反刍”重温的，于是我并不打算怀揣着关于5W1H的疑问来亦步亦趋寻找捷径。

对于此番初次接触经典作品，我更希望能从更宏观的层面来对自己进行一场思想洗礼。

接下来我会逐章节讨论感兴趣或者有感悟的要点，最后是根据我自己浅薄的个人经历做一些反思。

第一章卓有成效是可以学会的什么是管理者？这个角色不仅限于传统观念上的公司管理层，而是只要在组织中对于运作会产生影响的任何个人。

作者认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”。

管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人，管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果。

智力，想象力及知识，都是我们重要的资源，但是这些资源并不能保证导出“有效”。

只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

管理者的有效性重点在于他们的思想，这是对于实际管理行动的规范和方向，具有原则性，具有一定的指导性作用，属于一种战略的范畴而非战术性的繁杂聚合。

而在现实生活中，管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善，没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情（高层管理者）或如何把事情做正确（中层管理者）。

他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中，反而忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。

接下来的几章就详细阐述了如何成为一个卓有成效的管理者。

第二章掌握自己的时间书中作者强调，时间“租不倒，借不到，买不到，不能用其他手段获取，没有弹性，无法调节，不能存储，完全没有替代品”。

这简直是个最高优先级别的资源。

但是现状是，人们往往善于对其它资源斤斤计较，而不善于管理自己的时间。

工作后时间就不再是自己的，而是他人的，对于管理者尤其如此。

除了管理者必须的工作以外，组织越大，处理人际关系消耗的时间也就越多。

现在网络上流传的利用时间的方法都着眼于如何有效利用零碎时间，而作者的一个观点让我眼前一亮：整段的时间心无旁骛地处理问题，才是高效的！那么怎样才能凑出这样的时间段？第一步：诊断自己的时间。

有记录才能分析，所以第一步一定是最基本的：记录自己的时间消耗。

结合到我们实际的工作，各种各样的工时表（Timecard）可以视作这方面的辅助工具，而现实是，在大多数企业里，工时表更多地被视为考勤用具。

第二步，以记录为基础，删繁就简排除干扰。

看到这里，我想到一个组织行为学里的一种方法：把要做的事情列出来，在重要性与急迫性两个尺度上给与评判。

我们时常要应付那些急迫但是不甚重要的事情，却忽略了长远来看更重要的课题。

把所有事情按两个尺度分别置于四个象限后，就能够一目了然地进行优先级处理：重要而急迫，重要但不急迫；急迫但不重要，最后是既不重要也不急迫。

作者在这里提出了一个“可排除”原则，我想应该正适用于这些“既不重要也不急迫”的事情：如果一件事情，你认为做与不做不会产生多少不同，那就意味着可以放弃。

大胆减少无谓的工作，绝对无损于管理的有效性。

同时，作者还提到了另外两个很有意思的问题，第一个是时间的可替换性。

时间不能换，但是人可以换，如果换一个人做这件事情也可以，当然要选取人力成本更低的人来做，这样也相当于是在节省更宝贵的资源。

第二个是浪费别人的时间，针对这一点，作者提到了授权意识，我认为这是很重要的观念，也是在“家长式”管理见长的亚洲文化中比较匮乏的一项。

第三章，我能贡献什么作者强调了贡献并且简单得给出了几方面的衡量标准。

就我的理解来说，简而言之两个字：产出！中国的一句古话叫“没有功劳也有苦劳”，但其实在现当代的企业里，没有产出一切都是白搭。

有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么？”对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果（利润）、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认（战略）、培养与开发企业明天所需要的人才（人才培养）。

如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临困境。

一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。

价值观在国内通常被大而化之为“企业文化”。

从“白莉安法则”的例子推广开去，其实可以认为，有效的、好的思路，会在执行中产生积极的效果，有助于组织的产出和续存，从而被选择。

同理，不好的思路会破坏组织的活力，通过损害组织而自我淘汰。

但是好的思路不会自动出现，这里就是管理者可以做出贡献之处。

然后作者进一步深化：有做出贡献的想法还不够，还要“随需而变”，只要秉承着“贡献”这个目标不变，各种想法是通往罗马的条条大路。

在作者对正确的人际关系的阐述中，有一句话很打动我：以任务为主的工作环境中，如果没有成就，即使相处和谐攀谈愉快，又能有什么意义呢？反之，工作上卓有成效，偶尔疾言厉色应该也无妨。

这个问题尤其值得中国的一些老型企业反思，如果大家都不愿主动思考有效性这个问题，而是都愉快地磨洋工，那么最后这个企业在市场上也难有立足之地。

总的来说，这一章给我的思考就是用产出的角度来衡量一切。

第四章如何发挥他人的长处组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点。

“充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。

”正因为我们的时间、资源、能力有限，组织才比个人更有生产力。

如果不能用人所长，那么组织内耗将远大于组织带来的益处，组织甚至不如个人的简单堆积更有成效。

那么如何用人之长呢？1、用下属之所长管理者要为下属设计好每一个“职务”（岗位职责），使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的，如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就无法找到合适人选，也就无法达到组织目标的实现。

关于“人”和“事”的关系，作者的观点是：职位设计必须是可以达成的，如果有多人在此职位上失败，职位必须重新设计。

虽然“因人设事”做不到，但是应该先考虑人可以做什么，后考虑事情需要什么人。

这样可以为人找到其他适合的工作，而不会局限于眼下，这和“因人设事”有所不同。

2、发挥上司所长每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要企图改变上司，抱怨上司的短处。

下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下一致，为组织绩效作出贡献。

这一点，在我看《杜拉拉升职记》的开头，杜拉拉从初入职场总是挨骂到慢慢调整自己的工作方式以适应顶头上司是一样的道理。

3、发挥自己所长俗话说人贵有自知之明，管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。