第七章领导学习目的◆理解领导的概念和实质◆理解管理和领导的区别◆理解领导的作用◆理解领导者素质◆理解领导者权威的来源和构成◆掌握主要的领导理论：领导作风理论、领导方式的连续统一体理论、管理方格理论、权变理论知识结构第一节领导的概念第二节领导者素质第三节领导理论第一节领导的概念一、领导的概念哈罗德·孔茨认为，领导是影响人们心甘情愿和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。

领导的实质是一种追随关系，人们往往追随那些他们认为是可以为其提供实现愿望、要求和手段的人，也正是这种追随关系，使得领导者从群体中产生。

周三多的定义为：领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

根据这个定义，领导的三要素包括：◆领导者必须有部下和追随者◆领导者拥有影响追随者的能力和力量。

◆领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

二、领导者的概念领导者是那些能够影响他人，同时拥有管理权力的人。

三、领导与管理领导与管理两个概念具有区别，又有联系，在理论上进行区分，有利于在实践中提高管理四、领导的作用领导活动直接影响着现代化管理水平和经济效益的好坏，而领导的作用就是引导部下以最大的努力去实现企业的目标。

领导者的作用具体表现在以下三个方面：1、指挥作用一个组织在其存在和发展的过程中，不但需要一个明确的目标，而且还需要选择通往这个目标的道路，所以对组织来说一致性是非常关键的。

如果大家的目标不一致，或者说虽然大家的目标一致，但是每个人努力的方式、方法都互相冲突，这样的组织就没法存在和发展。

所以任何一个组织都需要有人能够深谋远虑、高瞻远瞩，为组织指明方向。

管理者首要的任务也就在于此。

不过一个人的力量还是有限的，所以一个企业关于目标和道路的决策，经常都是集体智慧的结晶，而领导者自己是居于这个智慧群体的核心位置的。

当有多个方案可以选择、有各种声音争论的时候，领导者就要出面决定到底该选哪一个，并且为这个决定负全责。

2、协调作用在组织的各个部门开始运转、广大员工都开始行动以后，领导者要对这些行为进行主动的追踪和监控。

首先，就是实施协调。

所谓协调就是使企业的一切工作都互相配合，以便组织运转能够顺利进行。

协调的工作主要包括3方面的内容：一是物质投入的比例，这个需要进行协调；二是作业进行的先后，哪项工作首先做，哪项工作紧跟着做，哪项工作同时做，哪项工作最后做，必须通过协调加以解决；三是职责权限的主次，也就是说哪项工作由谁来负责，以谁为主，谁是主要受益者，谁是次要受益者，谁是主要付出者，谁是次要付出者，这也是协调的主要内容。

3、激励作用使用物质上的、精神上的奖励或是惩罚的手段来引导、鼓励员工为企业目标做出贡献。

领导者的领导过程如果用一个简单的表述来概括的话，就是在权力支撑的基础上实施指引、激励、沟通和营造氛围的工作以便能够影响员工的行为，促使他们共同努力去完成组织的目标。

第二节领导者素质一、领导者素质1、思想素质事业心、责任感、创业精神、工作作风、艰苦朴素、品行端正、联系群众2、业务素质：知识、技能领导者必须具备的业务知识包括：市场经济基本原理，管理的基本原理、方法，生产、技术、营销、财务、人力资源等企业管理知识，自然科学知识，社会科学知识、计算机运用能力、外语能力。

领导者必须具备的业务技能包括：分析判断能力，决策能力，组织、指挥和控制的能力，沟通、协调能力，创新能力，用人能力。

3、身体素质二、经济全球化对企业领导提出的新要求建立远景信息决策配置资源有效沟通激励他人人才培养承担责任诚实守信事业导向快速学习四、领导者影响力的来源所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。

领导者对个人和组织的影响力来自两方面：一是权力影响力，二是非权力影响力。

1、权力性影响力权力性影响力是由组织赋予领导者的能够使得被领导者服从的影响力。

职位权力是指由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织制度所赋予的权力，具有很强的职位特性。

这种权力与领导者的职位相对应，退位后相应的权力便会消失。

权力影响力包括法定权、强制权和奖赏权，它由组织正式授予领导者，并受组织规章的保护。

权力性影响力的来源包括传统因素和职位因素。

1）传统因素传统因素对于权力的影响力，在中国尤其明显。

这主要因为中国传统的“皇权”思想。

相比西方的“社会契约论”，中国人更加认同外在的权力对自身的影响力，更愿意服从权力。

在这样的思想基础上，人们对于处于某个职位上的人，如果不是出于钦佩，也会处于畏惧，而自觉地采取服从权力的行为。

2）职位因素在现实中，组织的领导人一般都拥有法律或组织制度所赋予的法定权力。

在我国，公司法、劳动法、企业职工奖惩条例以及一系列配套的法律、法规、规章、制度，保证了合法组织对于组织成员的法定权力。

这种法定权力对于员工的现实作用就是可以奖赏或惩罚员工。

所以职位权力是领导者影响力的最根本的来源或者保障：此外，由于职位放大器的效应，处于某个管理职位上的领导人，其言行会产生比一般组织成员同样言行更大的影响力。

权力影响力是通过正式的渠道发挥作用的。

当领导者担任管理职务时，由传统心理、职位构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将大大削弱甚至消失。

由此，我们不难看出，“不在其位，不谋其政”、“人一走，茶就凉”等俗语是有其合理性的。

2、非权力性影响力非权力影响力是指由于领导者的个人经历、地位、人格特殊品质和才能而产生的影响力，它可以使下属心甘情愿的、自觉的跟随领导者。

这种权力对下属的影响比职位权力更具有持久性。

非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。

非权力影响力包括专长权、感召权。

专长权是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。

这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长范围之内。

感召权。

是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。

这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上的，由领导者本身的素质，诸如品格、知识、才能、毅力和气质所决定的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。

这种影响力对人们的作用是通过潜移默化而变成被领导者内驱力来实现的，因赢得了被领导者发自内心的信任支持和尊重，对被领导者的影响和激励作用不仅很大，而且持续的时间也较长。

非权力性影响力的来源包括以下方面：❑资历❑品格❑能力❑知识❑感情由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力，是由领导者自身的素质与行为造就的。

在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力。

在不担任管理职务时，这些因素仍对人们产生较大的影响。

由于这种影响力来源于下属服从的意愿，有时会比权力显得更有力量。

第三节领导理论一、领导作风理论美国学者勒温提出存在不同的领导作风，不同的领导作风对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。

三种领导作风的具体特点如下：❑专制型：以力服人。

✓独断专行✓不向下属传递信息，下级没有参与决策的机会✓依靠行政命令和惩罚，偶尔有奖励✓预先安排一切工作程序和方法，下级只能服从✓很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。

❑民主型：以理服人、一身作则✓所有的决策都由集体讨论决定。

✓分配工作尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。

✓下属工作自由度和灵活性较大✓主要运用个人权力与威信，较少运用职位权力。

✓积极参加群体活动，与下级没有心理距离。

❑放任型：事先不布置、事后无检查，权力完全给予个人，无规章制度。

对三种领导作风的评价❑三种不同的领导作风，造成三种不同的团体氛围和工作效率。

❑专制型：容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。

❑民主型：成员有较强的工作动机和责任心，工作效率较高。

❑放任型：工作效率低，人际关系淡薄。

❑实验表明：✓在群体的工作绩效方面：放任型< 专制型放任型< 民主型✓在群体的工作数量方面：专制型= 民主型✓在工作质量和工作满意度方面：专制型< 民主型❑但后续的实验又发现，专制型和民主型的领导方式，在进行工作绩效比较时，各种结果都有发生。

二、领导方式的连续统一体理论该理论是由坦南鲍姆和施米特提出来的。

这一理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。

好与不好只是相对而言，具体要取决于各种客观的因素。

这一理论列举出了七中有代表性的模式。

1、７种有代表性的领导风格：1)经理做出并宣布决策；2)经理做出并推销决策；3)经理做出决策，但允许下属提出疑问，并予以解释和回答；4)经理做出初步的决策，交下属讨论修改；5)经理提出待决策的问题，征求意见，然后做出决策；6)经理规定决策的界限，让团体做决策；7)经理允许下属在规定的界限内行使决策权。

领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的转化过程，这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连续变化。

上述这些模式不能简单抽象地认准哪一种模式好或不好，而应根据具体情况来选用。

三、管理方格理论美·罗伯特.布莱克和简.穆顿1964年《管理方格》，研究企业的领导方式及其有效性。

他们认为以往对领导方式的概括，过于绝对化：✓以生产为中心✓以人为中心✓强调监督控制（X理论）✓强调对人的信任（Y理论）他们提出，在关注人和关注生产两者之间，是存在多种管理方式的。

他们把管理人员的行为分成两个维度：一个是对生产的关心，另一个是对员工的关心。

每个维度上都从弱到强分成9级，这样组合起来一共有81个方格。

当然，这两个研究者并没有对这81个方格都做出详细的说明，他们只是对其中最典型的5个方格做出了说明1-1贫乏型：领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作 9-1任务型：领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意1-9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意5-5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气，完成任务不突出9-9战斗集体型：对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。

他们认为9-9型的领导方式最为有效。

既关心工作也关心人，只有在这样的类型下企业的绩效才能提高四、领导权变理论美·菲得勒《一种领导效能理论》（1967）、《让工作适应管理者》（1965）、《权变模型：领导效能的新方向》（1974）。

他提出：任何领导形态都可能有效，其有效性完全取决于领导者所处的环境是否适当。