（3）自适应控制（经验控制）
（4）最佳控制（最大、最小）
二、控制工作的基本原理
1．反映计划要求原理：
——指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计
划，控制工作也就越能有效地为主管人员的需要服务。
2．组织适宜性原理
——组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构
中的岗位职责，也就越有利于纠在偏离.计划的误差。
督人任制检它员、定查是发短标、一展期准指种目、的导标员方主与工法和要长态（控为期度如制基目、统（建下层标公 计次立属平共 性主数信衡人责 标管）息）员人反的员馈活所系动采统。用的控制工的选作对择方象纠法；偏。措用施于正
准、工程标准等的方法）
在进行的计划执行过程。
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（2）反馈控制（成果控制）——这类控制工作主要是分析工作 的执行结果，将 它与控制标准相比较，发现已经发生或即将 出现的偏差，分析其原 因和对未来的可能影响，及时拟定纠 正措施并予以实施，以防止偏 差继续发展或防止其今后再度 发生。
6．掌握管理审核内容。
7．了解管理信息系统在控制工作中的地位和作用。
8．了解管理信息系统的开发的阶段与基本条件。
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一、控制工作
——主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价，并 采取相应纠正措施的过程。
控制的目：的是使组织以更加符合需要的方式运行，使它 更可靠、更便利、更经济。
（一）一般控制（机械过程控制）与管理控制的比较 管理控制与一般控制在含义上基本相同，但又有其特殊性。
度上可帮助主管人员缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的
失误和工作上的偏差其纠正，并.提高管理水平。
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（5）直接控制——直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过 提高主管人员的素质来进行控制工作。
2. 根据控制过程分（“Z”值控制，P572）：
（1）程序控制 （预先确定的时间顺序程序） （2）跟踪控制
其相同点：
1．同是一个信息反馈过程。
2．管理控制也有两个前提条件：计划指标在控制中转化为控 制标准；有相应的监督控制机构和人员。
3．管理控制也包含三个基本步骤：即拟定标准、衡量成效。
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纠正偏差。
4．管理控制工作与控制论中的控制一样，也是一个有组织的 系统，它根据系统内外变化而进行相应的调整，不断克服系 统的不肯定性，使系统保持某种稳定状态。
（3）前馈控制——又叫预先控制，是主管人员运用所能得到的最 新信息，包括上一个控制循环所产生的经验教训，反复认真地 对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从 而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
（4）间接控制——根据计划和标准、对比和考核实际结果，追查
出现偏差的原因和责任，然后进行纠正。运用间接控制在一定程
其不同点：
1．一般控制的实质是简单的信息反馈和有效控制。而在管理 控制中，主管人员要计量实际成效，并把它与标准相比较以及明 确地分析出现的偏差及原因，并随之作出必要的纠正。
2．一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许
范围而维持系统活动在某一平衡点上。而管理控制的目的不
限于此，它还要力求使组织的活动有所前进，有所创新，以
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2．适度控制——控制的范围、程度和频度要恰到好处。
（1）防止控制过多或控制不足
（2）处理好全面控制与重点控制的关系
（3）花费最少控制效果最佳（控制的成本与效益成反比，如 P580图）
3.客观控制——有效的控制必须符合组织的实际。
（1）能够正确地反映组织活动在失控上的变化程度与分布状况
（2）采用的标准与计量范围应符合客观要求（不能过高或过低）
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3．控制关键点原理 ——主管人员越是尽可能选择计划的关键点来作为控制标准， 控制工作就越有效。
4．例外情况原理
——主管人员越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越 有效。
5．直接控制原理
——主管人员及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务， 就越不需要间接控制。
三、控制工作的要求
1．适时控制——及时发现偏差、纠正偏差
（一）预算控制 预算——是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计 划。
1. 预算的种类
（1）收支预算——以货币来表示的组织经营管理的收支计划。 其中最基本的是销售预算，这是预算控制的基础。
（2）时间、空间、原材料和产品产量预算——一种以实物单 位来表示的预算。
统与运营系统的检查与监督
资产负债预 对供应商算的控制 库存控制
制
质量控制
的
Байду номын сангаас
比率分析—用运营数据比例关系找出控制对象（p269）
方
法
经营审计——对企业资金运动过程及其结果判断
其真实性与可靠性
全面绩效控制
管理审计——对企业所有管理工作及绩效全面、系 统评价和鉴定
统计分析控制——通过对过去的资料或未来的预测 的统计数据. 分析，发现规律，对未来的活动进行9控制
达到新的高度，提出和实现新的目标，也就是求得螺旋上升，
即“管理突破”。
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管理突破——通过控制工作使组织的活动“打破现状”，有所前进 有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标，求得螺旋上 升。 （二）控制工作的主要内容步骤
1．确立标准
2．衡量成效
3．纠正偏差
（三）控制工作的类型
（1.确资选场1目）定源择地标现控投控位控制入制、场制对、重生控象组点产—制(织（率—环（活获、境根过动利产变据程规能品通准确化时范 力 地控假过的定机、 位)设制衡客适市 、、、）量观宜对—成性的象—绩和衡和主，有量目管检效频标人验性度的员标；不通同过划深找的确分入出原定现产因纠场生：正来偏偏亲差差自监
4.弹性控制——对于突发事件应根据实际情况采取控制措施与手 段。
（1）控制标准、控制计划、预算要有区间弹性
（2）控制者要具有处理突发事件的权利区间（授权）
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收入预算
支出预算
预算控制——根据规定的预算收入与支出
现金预算
标准来检查和监督各部门的生产经营活动
资金支出预 算
四
、
生产控制——对企业转换系
控
第七章 控 制工 作（教材第五篇）
本章要点
1．理解控制工作、管理突破、反馈控制、现场控制、前馈控制、
直接控制、现场控制、预算、管理审核的含义
2、一般控制与管理控制的异同。
3．了解控制工作的重要性，掌握控制工作的步骤、
4．掌握控制工作的原理及应用、有效控制的要求。
5．了解预算的改进方法及其它传统控制方法、综合控制的方法。