事业部制组织结构－区域事业部
区域事业部是地理位置分散的企业 的常用组织结构设计方法。即把某 个地区或区域内的业务工作集中起 来，委派一个经理来主管工作。一 般设有中央服务部门，如采购、人 事、财务、广告等，向各区域提供 专业性服务。
区域事业部的优点
责任到区域，每一个区域都是一个利润中心， 便于每个区域部门的主管负责该地区的业务盈 亏；
2、组织结构的内涵是员工在职、责、权 等方面的结构体系
3、组织结构是实现组织目标的一种手段
(二)组织结构的内容
职能结构：完成组织目标所需的各项业务工 作关系
层次结构：组织的纵向结构，即各管理层次 的构成
部门结构：组织的横向结构，即各管理部门 的构成
职权结构：即各层次、各部门在权力和责任 方面的分工及相互关系
创新或再造，以便从结构上确保组织目标 的实现。
(二)组织结构设计的内容
1、确定组织内各部门和人员之间的正式关系 和各自的职责。
2、规划出组织最高部门向下属各个部门、人 员分派任务和从事各种活动的方式。
3、确定组织对各部门及人员活动的协调方式。
4、确立组织中权力、地位和等级的正式关系， 即确立组织中的权责。
空间分布差异性：组织在其管理机构、厂房 及其人员在地区分布上形成的差异程度。
(三)组织结构的特点——复杂性
横向性差异：一个组织内成员之间受教育和 培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度。
1、专业化：一个组织把它的总任务分成最 小而又有机相连的部分，并据此形成专业化 系统或部门。
3.同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易， 比完全采用职能部门管理更有弹性；
4.容易适应企业的扩张与业务多元化要求。
产品事业部的缺点
需要更多的具有全面管理才能的人才，这 类人才往往不易得到；
每一个产品分部都有一定的独立权力，高 层管理人员有时会难以控制所有分部；
对总部的各职能部门，例如人事、财务等， 产品分部往往不会善加利用，造成总部一 些资源的浪费。
计划
人事
财务
电池事 业部
收音机 事业部
录音机 事业部
电视机 事业部
职能部门
职能部门
班组长
班组长
事业部制组织结构
事业部制组织结构也称M型结构或多部门 结构，有时也称为产品部式结构或战略经 营单位。
事业部制最早由美国通用汽车公司总裁斯 隆于1924年提出，故有“斯隆模型”之称。 是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的 大型企业。
组织文化：是由雇员共享的主要价值观、信念、理 解和规范组成的一套基本趋向
(五)组织结构设计的程序
设计程序
设计工作内容
1.设计原则的确定 根据目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要维度
2.职能分析和设计 3.结构框架的设计
确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务 的工作中，进行管理业务的总体设计
事业部制组织结构－产品事业部
产品事业部以企业生产的产品为基础，将生产某 一产品有关的活动，完全至于同一产品部门内， 再在产品部门内细分职能部门。
优点： 1.有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和 专业化知识得到最大限度的发挥；
2.每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承 担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩；
每一个区域都是一个相对独立的单位， 加上时间、空间上的限制，总部会难 以控制；
奖励制度，设计管理人员培训制度
8.反馈和修正
运行中信息反馈，定期或不定期地对上述各项设计修正
(六)组织结构设计的原则
职责与权力原则 部门及岗位设置原则 管控方法和渠道原则
(六)组织结构设计的原则－职责与权力原则
阶层制原则：将组织中所有人员从高到低按正 规等级分派职责和权力，形成有序的等级链
管理工作尚未程序化和标准化
权力层级 6个管理层次，总经理管理幅度为8
3个管理层次，总经理管理幅度为5
复杂性 外省有4个分公司和分支机构
下级单位与人员全部在本地
集权化 事业部-分权制
总部-集权制
职业化 平均受教育年限为10年，大多数职工为
大专以上学历
人员比率 技术人员125人，比为5%
平均受教育年限为6.5年，大多数职工为 高中以上学历
放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求 问题，总部放手让区域人员处理，会更妥善和 实际；
有利于地区内部协调；
对区域顾客比较了解，有利于服务与沟通；
每一个区域主管，都要担负一切管理职能活动， 对培养通才型管理人员很有帮助。
区域事业部的缺点
随着地区的增加，需要更多具有管理 能力的人员，这类人员往往不易得到；
• 制约制度和明确、有代表性的 考核指标是保证渠道通畅的重要、 有效的手段和工具。
第二节 组织结构的类型
直线制组织结构 直线职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵式组织结构 子公司制组织结构
一.直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
直线制特点：
组织中每一位主管人员对其下属拥 有直接职权。
事业部制组织结构
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈 亏的一种形式，即一个公司按地区或按产 品类别分成若干个事业部，从产品的设计， 原料采购，成本核算，产品制造及销售， 都由事业部及所属工厂负责，实行单独核 算，独立经营，公司总部只保留人事决策、 预算决策和监督大权，并通过利润等指标 对事业部进行控制。
关联性维度反映了整个组织的特征，包括 组织环境、技术、组织战略、组织规模和 文化等。
组织结构设计的结构性维度
关联性维度 环境
规模
目标与战略
结构性维度 1.规范化 2.专门化 3.标准化 4.权力层级 5.复杂性 6.集权化 7.职业化 8.人员比率
技术 文化
组织结构设计的维度－结构性维度
规范化：组织中书面文件的数量
技术人员16人，比例为1%
(四)组织结构设计的维度－关联性维度
规模：以组织中的人数来反映组织的大小
组织技术：是生产子系统的属性，指的是将投入转 化为产出时所采用的工具、方法和措施
环境：包括所有组织边界之外的因素，主要有产业、 政策、顾客、供应商和金融机构等
组织的目标和战略：目标常常作为公司长远计划的 说明，战略则是为应付环境和达到组织目标而描述 资源分配活动的行动计划
2、部门化：将从事相似工作的人的活动集 合在一起以形成协调和便于有效管理。
(三)组织结构的特点——复杂性
纵向性差异：组织结构中纵向垂直管理层的 层级数及其层级之间的差异程度。
决定组织层次的因素：管理幅度
一个管理者所能直接有效地指导、监督和控 制其下属的人员数。
(三)组织结构的特点－规范性
组织规范：有文字记载的规章制度、工作程 序、工作标准及有关方针政策。
• 部门和岗位设计应具有规范性和标准 性，以便实施标准化和量化管理。 • 对于正在高速发展的组织，由于具 有不确定和探索性，部门和岗位设计可 带有一定的灵活性，以适应工作量、工 作职责等的实际需要。但基本原则必须 遵守 ： (1)每项责任及相关的考核指标和奖惩措施 必须落实到人，同时授予相应权利，以做 到权责相等； (2) 定期检讨工作部门和岗位设置情况以 逐步达到最优化设置。
（六）组织结构设计的原则－管控方法和渠道设置
应有清晰\畅通 的双向沟通渠道 ，良好的制约制 度和简单、具代 表性的评价指标
• 上下层之间必须有清晰、通畅 的双向渠道以保证管控及沟通，要 做到上行下效、令行禁止以及下情 上达必须通过这样的渠道来保证；
• 信息渠道应是多种形式和多方 位的，同时保证不至于因为某一层 级的问题而截断信息的传递；
下级机构既接受上级部门的管理，又受同级 职能管理部门的业务指导和监督；
职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令，由直线主管批准下达；
各级行政领导逐级负责，高度集权。
直线职能制优缺点：
优点：既保留了直线制集中统一指挥的优点，又吸收 了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处。
缺点：
1、典型的“集权式”结构，权力集中于高层管理层， 下级缺乏必要的自主权；
设计管理层次、部门、岗位及其责、权，确定组织系统图
4.联系方式的设计 进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计
5.管理规范的设计 设计管理工作程序、标准和方法，作为管理人员行为规范
6.人员配备和训练 根据结构设计，定质定量地配备各级各类管理人员
7.运行制度的设计 设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资
2、各职能部门间的横向联系差，容易产生脱节和矛 盾；
3、直线职能制建立在“职权分裂”基础上，若职能 部门与直线部门目标不统一，则容易产生矛盾和冲突；
4、信息传递线路较长，反馈较慢，难以适应环境的 快速变化。
直线制职能结构的适用范围
产品单一 产品销量大 决策信息少
三、事业部制组织结构
总经理
研发
(三)组织结构设计的背景
一是新建的组织需要进行组织结构设计 二是原有的组织结构出现较大问题或组
织的目标出现变化时
三是组织结构需要进行局部的调整和完 善时
(四)组织结构设计的维度
组织结构设计的维度分为两类：结构性和关 联性
结构性维度描述了一个组织的内部特征， 它们为衡量和比较组织提供了基础；
(三)组织结构的特点
复杂性：组织的差异性
规范性：组织各项工作的标准化程度
分权与集权：组织中的决策权集中在组织结 构中的那一点上的程度与差异
(三)组织结构的特点－复杂性
横向性差异：一个组织内成员之间受教育和 培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度。
纵向性差异：组织结构中纵向垂直管理层的 层级数及其层级之间的差异程度。