A. 设计思路 B. 总部职能定位 C. 集分权划分
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总部和事业部关键权限划分
总部
总部设计战略规划体系，全面负 责公司总体战略和下属事业部业 务战略方案的制定、过程监督和 效果评估
战略规划
事业部
拥有对自己战略规划的建议权 所有涉及战略决定的问题，可以 向总部归口部门和领导进行建议， 总部做出审批决定
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 12.202: 55:2702:55Dec -202- Dec-20
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。02:55: 2702:55:2702: 55Wed nesday, December 02, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.12. 220.12. 202:55: 2702:55:27De cembe r 2, 2020
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总部和事业部关键权限划分
总部
总部集中实施统一的财务管理， 包括资金管理、会计核算管理、融 资等 对事业部资金使用按照全面预算 管理要求及相关授权进行监控，对 预算外资金使用进行审批 加强总部审计职能，除财务审计 监督外，还要积极开展项目全过程 审计 总部负责委派、考核、审计下属 单位财务人员
财务管理
事业部有工资总额范围内的薪酬 方案的编制权（报批）和执行权
事业部可以根据审批后的计划组 织干部员工的培训
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总部和事业部关键权限划分
总部
事业部
统一公司品牌及形象，统一协调 对政府、行业部门及媒体的关系
公共关系及 品牌管理
协助总部进行品牌和公关管理
负责建设全面的管理信息系统和 信息情报搜集系统，为下属业务单 位的信息管理提供指导、规范和服 务，最大限度实现信息共享
直接的管理和考核权力
实施操作型管理模式需要的转变
大幅提升总部业务管理能力 强化化下属业务单元执行权限，核心职能权限上
收 建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门
的管理、考核关系
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战略型管理模式，考核与管理重点集中于下属公司的总经理团队
组织结构（举例）
公司总经理
规划与监控部门
服务部门
行政 法律/税收 人力资源
信息管理
整合全公司范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、 统一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用
企业文化建设
统一组织实施公司的企业文化建设，通过内部报纸、局域网等多种形式加 强内部宣传和沟通，建设顾客导向、竞争导向、增长导向的企业文化，走出 国有垄断企业的阴影
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业务管理模式设计
采购管理
战略/投资 管理
人力资源 管理
项目管理
财务管理
总部职能定位
公共关系 管理
企业文化建设
经营管理
技术工艺 信息管理 管理
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总部职能描述
财务管理
以全面预算管理为核心，通过集中的会计核算、资金管理、直接委派下属 单位财务负责人等手段对公司经营活动提供保障与监控，确保下属业务单位 在受控状态下自主运营。组织、规范全公司范围内的资产管理
人力资源 财务 战略
生产 营销 技术
信息 销售 生产 综合 财务 人事
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操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建 立分职能的纵向考核体系
操作型管理模式的特征
总部具有较强的业务管理能力，职能部门功能完 善
下属业务单元权限将弱化至操作执行层面 总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有
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XX建议，南海发展对供水及排水事业部采取战略操作型管理模式， 而事业部对下属水厂及控股公司则采取操作管理模式
总部
战
略
操
作
供水事业部
排水事业部
型
管 控
控股供水公司： 如九江自来水公司
控股排水公司
操 作 型
管
控
水厂
污水处理厂
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事业部对下属控股公司的操作管理模式通过如下方式实现
供水事业部
控股供水公司： 如九江自来水公司
经营计划 及预算
全面负责总部和下属事业部的资 产管理及处置
资产管理
事业部
组织编制本事业部下属业务单位 的经营计划及预算，但需报总部审 批。 根据总部的经营计划及预算，通 过董事会加强对控股子公司年度经 营计划编制与考核、财务预算、重 大投资及利润分配等重大经营事项 的管理
负责所辖单位资产的日常管理， 如设备厂房的维修维护等
事业部
事业部拥有在预算和授权范围内 的资金使用自主权
对下属控股公司预算外资金使用 的审批权
事业部下属控股公司拥有在预算 和授权范围内的资金使用自主权
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总部和事业部关键权限划分
总部
总部通过相关职能部门对事业部 经营中的技术工艺、设备管理及工 程管理等关键业务进行指导及协调 每季度召开经营例会，进行关键 问题分析，确定解决方案，并监督 执行 对重大经营事项召开临时经营会 法律事务管理，审核重大合同
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加强自身建设，增强个人的休养。2020年12月2日上 午2时55分20. 12.220. 12.2
与事业部的关系 管理手段
总部定位为战略管理中心、投融资中心、财务中心、资源管理中心、 经营协调中心及监控中心 事业部定位为特定行业运营管理中心
主要通过战略规划、经营计划及预算进行管理，对业务的关 键环节进行控制，统一协调部署关键资源（技术、信息、人力 资源等）并提供相关的指导和服务
优点
比较适合于南海发展这样的下属业务相关度比 较高，又需要灵活经营和大力拓展的企业
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战略型管理模式的采用强化了下属业务单元的独立运作能力，但总 部的业务管理功能将弱化
战略型管理模式的特征
实施战略型管理模式需要的转变
下属业务单元作为独立的业务单元和利润中 心有着完善的运作职能和决策权
总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对下属业务单元的运作
结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一 级
强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设 -战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能 -财务部门将具备财务监控职能 人力资源等部门将弱化至服务部门，主要为下
属业务单元提供专业服务
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针对总部对事业部的管理，结合公司的发展战略及现状，我们设 计出介于操作管理和战略管理中间的战略操作管理模式
目标
追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风 险，强调共享资源和培育核心竞争能力
定期对公司及下属单位组织、制 度和流程的运行情况进行审视并予 以优化
信息管理
管理体系 建设
协助总部建设和改进信息系统建 设及应用，按照要求完成相关的信 息收集及录入
依据总部统一要求，有自己制定 组织结构、流程及制度的权力，但 要报总部审批
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20.12.202:55:2702:5 502:5520.12.220.12. 202:55
战略/投资管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会 及威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
组织重大投资项目的搜寻、洽谈、可行性论证及招投标等，组织公司收购 兼并活动，管理公司参股企业股权投资及非水务企业投资
采购管理
总部对大宗物资及设备采购业务实行统一管理，在确保为下属各事业部提 供高效服务的同时，追求规模经济
业务管理模式设计
A. 设计思路 B. 总部职能定位 C. 总部与事业部集分权划分
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业务管理模式一般划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务 管理型
三种不同的管理模式对比
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
公司与下属 业务单元的关系
▪ 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
发展目标 管控手段
财务部 战略控制部
战略 规划
财务
下属公司总经理 人事 行政 营销
信息
生产
特征分析
▪ 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -总部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业 务单元进行战略引导 -总部通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控 -此外，人力资源、信息、法律/税收等部门则主要 为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务 ▪ 公司将通过战略指标体系对下属业务单位总经理进 行考核，但考核一般不涉及其职能部门 ▪ 下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对 其经营活动享有高度的主权
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 关键人力资源
▪ 相关型或单一产业领域内的 发展
▪ 各业务单元经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
▪ 财务控制 ▪ 营销/销售 ▪ 网络/技术 ▪ 新业务开发 ▪ 人力资源
▪ 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
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操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关 业务进行对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位
采购预算审批权 预算外采购审批权 大宗物资及设备采购执行权
业务控制 物资采购
事业部
负责事业部下属业务的日常运作 现场管理、质量管理、客户服务及 市场开拓等 每季度对经营状况向集团总部做 一次详细的分析汇报 需要作出快速反应的决策、影响 面小且低风险的决策可以全权负责， 进行事后汇报并接受考核监督
预算内采购审批权 低值易耗品采购执行权
排水事业部
操
作
型
管
控股排水公司
控
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关键管理人员 由事业部提名 报总部审批
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财务由总部统一控 制，由事业部对其 实施经营计划和全 面预算管理
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事业部在采购、 工程、客户服务 及质量管理等方 面提供统一的服 务和监控