生产运作管理课程设计题目：某企业20××年度一季度生产计划的编制学院：经济管理学院专业：工业工程指导教师：时间：2014.6小组成员：一、课程设计的目的与要求1．课程设计的目的学生在学完《生产运作管理》专业课程后，通过企业生产计划编制的课程设计的训练，使学生进一步熟悉和掌握企业生产计划的编制方法和步骤，培养学生应用所学专业知识进行独立分析问题和解决问题的能力。

2．课程设计的要求根据所提供的材料，按设计任务要求进行分析、计算和设计，并在两周内独立完成一份完整的课程设计报告。

具体要求：（1）对各类原始资料进行分析；（2）进行生产计划与生产能力的平衡；并绘制加工中心负荷图；（3）掌握物料需求计划——MRP的编制方法；（4）编制零件的生产作业计划，并绘制出零件加工工序进度表。

二、课程设计组织形式课程设计过程按分组的方式进行，由指导教师向学生发放有关的课程设计背景资料，并向学生讲述课程设计的方法、步骤和要求，设计过程采取课堂集中辅导，分散设计的方式进行。

课程设计按5~6个人为一组，每组设小组长一名，负责本组的分工与协作工作。

要求各小组在组内充分讨论、相互启发的基础上形成设计方案，课程设计结束要求提交一份课程设计报告书，必要时可要求各小组选出一个代表，进行课程设计方案演示和答辩。

三、课程设计内容以某企业为对象(见设计任务书中的资料)，以该企业的生产资料为设计依据，根据该企业生产条件和产能、所接订单任务及交货期要求，进行产能平衡，并制定该企业生产计划。

具体内容和步骤如下：1.设计所需资料：⑴某企业的生产计划编制的部分资料；包括：产品品种、数量、交货期要求等；⑵各订单产品的工艺流程、各工序的工时定额；2．产能平衡与生产计划编制设计步骤：（1）按要求将预测的产品综合生产计划转化为具体产品的主生产计划；（2）熟悉了解各产品的工艺流程及各产品的工时定额，统计某一年的定单情况；订货品种、订货数量、交货期等要求；（3）根据具体产品的相关信息，确定各具体产品的投入产出计划，并完成粗能力计划的平衡；（4）根据具体产品物料清单及相关信息，编制具体产品物料需求计划，列出物料需求计划安排结果，并进行产能负荷平衡；（5）编制流水型生产的生产作业计划，并绘制出零件加工工序进度表。

四、建议教材与教学参考书1、陈荣秋，马士华，《生产与运作管理》，高等教育出版社；2、龚国华，龚益鸣，《生产与运作管理》，复旦大学出版社；3、理查德B.蔡斯等，《运作管理》，宋国防等译，机械工业出版社，第八版；4、潘家轺，曹德弼，现代生产管理学，清华大学出版社；5、陈荣秋，周水银，生产运作管理的理论与实践，中国人民大学；6、宋克勤，陈文安，《工业企业生产管理与控制》，立信会计出版社；7、陈启申，《MRP2-制造资源计划基础》，企业管理出版社；《生产运作管理》课程设计任务书(一) 题目某企业20××年度一季度生产计划的编制(部份)。

(二) 原始资料1．该企业主要生产以假定产品M表示的十种具体产品，根据需求预测得知以假定产品M表示的具体产品在20××年度一季度12周的综合生产计划如附表1所示。

（1）已知以假定产品M表示的A1、A2、A3、A4、A5、A6、B1、B2、 B3、B4十种具体产品占全部产品的比重分别为0.06、0.10、0.18、0.13、0.08、0.12、0.08、0.05、0.11、0.09。

附表1:以M为假定产品预测的20××年第一季度12周的综合生产计划产品周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12M 1600 800 1000 1400 800 900 1400 1300 1000 600 1400 1200 （2）以M为假定产品表示的十种具体产品中，主要分为A、B两大系列，A 型系列产品中，主要生产A1、A2、A3、A4、A5、A6六种产品，B型系列产品中，主要生产B1、B2、B3、B4四种产品。

A1、A2、A3、A4、A5、A6、B1、B2、 B3、B4十种具体产品的层次结构树如附图1所示，假定现在日期是200X年1月5日，所有物料均不考虑安全库存量，所有物料的的批量、现有库存量、提前期、已核发订单（在途量）、用户签定的交货量等相关资料如下。

A系列产品（A1—A6）B系列产品（B1—B4）E（2）C（1）I（1）C（1）D（2）F（）D（2）F（2G（3） H（2） G（3） H（2）附图1：十种具体产品结构层次图附表2：十种具体产品的物料主文件（4）各具体产品已与用户签订交货合同，各具体产品在不同方案下的交货量如下表：附表3：十种具体产品200X年度1季度1-12周订货量表（4）同时，为了简化起见，假设所有物料都要经过三个工作中心1、2或3的者说加工，三个工作中心的可用能力及所有物料的工艺路线及加工时间如附表5、表6示：附表4：十种具体产品所需所有物料的数量和时间数据物料工作中心单件准备时间/min 单件加工时间/minA1 3 1.5 12A2 3 1.0 11A3 3 1.0 10A4 3 1.5 9A5 3 1.0 10A6 3 1.5 11B1 2 2.5 6B1 3 1.5 5B2 2 2.0 6B2 3 1.0 4B3 2 1.5 5B3 3 1.0 4B4 2 1.5 4B4 3 1.0 4C 1 1.0 9C 2 0.6 5C 3 0.5 4D 2 1.5 10D 3 0.8 6E 1 1.5 12E 2 0.8 8E 3 0.5 8F 1 1.0 9F 2 0.8 6F 3 1.2 4G 2 0.6 7G 1 0.8 9G 2 0.5 5G 3 0.8 6H 2 0.9 8H 1 0.6 8H 3 1.0 9I 2 0.8 10I 3 1．2 8附表5：各工作中心的可用能力工作中心可用能力/min1 110002 130003 10000（4）已知C、E、F三种零件都要在三个加工中心加工，且3个零件的加工顺序相同工，C、E、F三种零件在3个加工中心的加工时间列于附表7中。

附表6：C、I、F工序加工时间(三) 设计任务（1）试将以假定产品M表示的十种产品200X年一季度1-12周的综合生产计划分解为十种具体产品1-12月份的出产计划。

（2）每组学生从以上十个具体产品中，选择一个编制所选具体产品的主生产计划，并计算1、2、3工作中心的工作负荷，调整具体产品的出产计划使生产量更加均衡。

假设最后一期的计划订单投入量与第2周的相同。

要求按学生学号选择：如学号为1、11、21、31的选择A1；学号为2、12、22、32的选择A2；……；以此类推。

（3）计算各组所选具体产品的物料需求计划，并进行细能力需求计划的平衡。

假设最后1至2期的计划订单投入量等于批量大小。

（4）编制C、I、F三种零件的生产作业计划，并绘制出零件加工工序进度图。

第一步：将以假定产品M 表示的十种产品的1-12周综合生产计划分解为十种具体产品1-12月份的出产计划。

表1：十种具体产品200X 年度一季度1-12周的出产计划第二步：编制B2产品的主生产计划（假设最后一期的计划订单投入量与第2周的相同）。

1．主生产计划主生产计划(Master Production Schedule ，MPS)是对企业生产计划大纲的细之，说明在可用资源的条件下在一定时期内的如下计划：①生产什么(通常是具体产品)；②生产多少；③什么时问交货。

计划周期一般为周或月。

主生产计划用以协调生产与可用资源之间的差距。

2．相关概念(1)时区与时界 在ERP 系统中，一般根据需要将计划展望期按顺序分为三个时区：需求时区(时区l)、计划时区(时区2)和预测时区(时区3)，每个时期区包含若干计划周期。

不同时区的分隔点称为时界，如图所示在需求时区内，订单已经确定，此时区内产品的数量和交货期一般不能变动。

在计划时区内，装明企业已经安排生产，产品生产数量和交货期一般也不能由主生产计划自动改变，需要变动时应由高层领导人员批准。

在预测时区内，由于对顾客的需求知道得很少，只好利用预测，预测时间内为产品数量和交货期可由系统任意变更。

(2)毛需求量。

毛需求量是指在任意给定的计划期内，项目的总需求量。

一般在不同时区内，毛需求量的计算并不一样，规则如下：在需求时区内，订单已经确定，此时毛需求量为顾客的订单数量。

在计划时区内，毛需求量为实际需求或预测数值的较大者。

在预测时区内，毛需求量为预测值。

(3)计划接收量计划接收量是指在任意给定的计划周期内项目预计完成的总数。

(4) 现有库存量：现有库存量是指某个时段的期末库存量，要扣除用于需求的日数量。

计算公式为预计可用库存量=前一周期末的可用库存量-净需求+本周期计划生产量(5)主生产计划量当需求不能满足时，系统根据设置的批量规则计算得到的供应数量称为计划出产量。

(6)重复计划重复计划流程始终尝试通过建议符合平均日需求量的日产量，来保持供应的稳定。

计算平均需求的时间期间是自定义的天数或时段(时格)，称为重复计划期间。

3．批量规则MPS的计划量并非等于实际的净需求量，这是由于在实际生产或订货中，准备各加工、订货、运输、包装等都必须是按照“一定数量”进行的，这“一定数量”称为MPS批量，确定该批量的规则称为MPS的批量规则。

几种常见的批量则：最大批量：当计划下达数量大于此批量时，系统取此批量作为计划下达量最小批量：当计划下达数量小于此批量时，系统取此批量作为计划下达量固定批量：每次订货计划数量按一个固定值下达。

直接批量：完全根据计划需求量决定的订货量。

固定周期批量：指每次订货(或加工)的间隔周期相同，但批量数不一定会相同，只是按定义的批量周期合并净需求，作为计划下达量。

表2：产品B2的主生产计划1 2 3 4 期间5/周6 7 8 9 10 11 12预测80 40 50 70 40 45 70 65 50 30 70 60 订单80 50 50 60 50 50 60 60 50 40 60 60 毛需求80 50 50 70 50 50 70 65 50 40 70 60 在途量0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 预计在库量200 120 70 20 0 0 0 0 0 0 0 0 净需求量0 0 0 50 50 50 70 65 50 40 70 60 计划订单产出量0 0 0 50 50 50 70 65 50 40 70 60计划订单投入量0 0 50 50 50 70 65 50 40 70 60 0第三步：根据主生产计划结果，对1、2、3工作中心进行负荷与能力的粗平衡粗能力计划是建立在主生产计划的基础上，直接根据主生产计划结果对其中关键工作中心进行负荷和能力平衡分析，由图1-5～图l—7可知，主生产计划对应的粗能力计划在某些时段不能满足负荷要求，可以进行适当调整，即将部分超出负荷整至低负荷的时段。