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2020/2/3
part3：败因分析
(4) 奶源优势失去控制
大部分的跨国乳业公司进入中国后，把精力和 资本都投放在奶品加工、奶品市场销售这两个环节上， 对奶源往往掌握不了主动权，缺失奶源优势正是他们的 硬伤。而这弱势的直接结果，就是导致它的产品终端成 本过重，并最终丧失市场的主动权。他们的一些市场经 营手法和做法，并不符合中国人的消费取向。如帕玛拉 特曾采用捆绑式的方法来推销自己的产品，但始终未能 凑效。
part1：撤资过程
荷兰菲仕兰科贝克公司掌控的菲仕兰天津乳制品有限 公司的经营权将交与其合资伙伴——天津中芬乳品研究培训中心控 股经营，正式结束在华的乳品生产和经营业务。
这是继法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联 合利华等跨国乳业大亨之后宣布在华失败的第五个案例。菲仕兰科 贝克公司北方市场总监饶抱思表示，撤资的主要原因是目前中国乳 品市场竞争很激烈，仅在天津市场就有几十个乳制品品牌在售价很 低的液体奶领域展开激战，而对于外资企业来讲，搞价格战后利润 下降非常明显，没有再经营下去的必要了。中国市场使他们感到最 困惑的问题是，其他国内同行的常温奶怎么可以卖得如此便宜。
part3：败因分析
(3) 运作理念水土不服
中国的乳品市场发育还不成熟，市场秩序 较为混乱尚未完全理顺。无序而多发的价格战、造假等， 使他们感到无可适从。中国奶业，目前正处在整合和调 整时期，许多的市场规则尚待完善。再者，跨国乳业公 司在实际运作中，有意无意地较多地把国外的经营理念 移植到中国来，“水土不服”也就在所难免。
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part2：失意中国
荷兰菲仕兰、法国达能、美国卡夫、意大 利帕玛拉特這些品牌无论是从公司规模经营业绩还是品 牌知名度來看，均是世界排名前十位的乳品公司，帕玛 拉特、达能、卡夫则分別是世界市场上液态奶、酸奶、 干酪細分市场里的业界老大，然而这些“老大”们却紛 紛在中国这个乳品市场刚刚被开发的国家里打了败仗。
part4：撤退只是短暂行为
菲仕兰菲仕兰、卡夫、达能、帕玛拉特這些跨国企业虽然結束了在 中国的业务经营，但是他们并沒有彻底退出中国市场，他们的品牌也并未 真正从中国市场上消失，他们的资本更是在撤退之前留了一个“尾 巴”。
如荷兰菲仕兰在将自己控股的合资公司经营权转让給中方之 后，又与中方组建了一家新的公司，并继续生产、行销菲仕兰的产品，只 是产品线有所收缩，股份也不再是控股，而是很小一部分比例，经营管理 方面也完全交给中方。目的就是为了将来在合适的时机重返中国市场。 2000年达能退出中国市场的時侯則是将自己的酸奶品牌“达能”无偿交給 “光明”经营到2011年，而現在达能也已经在光明乳业占据了7%左右的股 份。同样，卡夫和帕玛拉特的转让和收购也与此类似，他们的品牌和资本 並沒有完全在中国的乳品市场上消失，他们的品牌运作和资本运营也都在 随时变化着。
目前菲仕兰和帕玛拉特被其中方合作伙伴 接管，达能被光明收购，品牌暂由光明乳业无偿管理和 使用，而卡夫在北京的合资公司則被北京三元乳业收购，败因分析
(1) 过高估计中国市场
跨国乳业公司过于乐观地估计了中国乳品市场的 培育与发展速度,以及中国人饮奶习惯的发展速度。因为 中国在上世纪90年代之前，基本上是一个极端的贫奶国， 在13亿人中，就占2/3的人由于断奶多年而缺乏饮奶习惯， 要使这部分人成为饮奶一族，引导和培养他们爱好饮奶 还得需很长的时日才能见效。
part3：败因分析
(5) 成本高出国内30%
在华的外资企业员工的福利和工薪，一般 都比国内企业员工的待遇要高得多，特别是外资投资方 所聘请、委派的外方管理人员的福利工资非常昂贵。有 人曾作过成本分析，认为外资的产品成本中的管理成本 普遍高出中国国内企业的20－30%。与此同时，随着中国 奶业产业化的发展，中国奶品市场的利润已在整体下降， 外资企业产品的利润也必然随之萎缩。
part3：败因分析
(6) 立足北方基本失策
公司选址和区域定位失策。撤离中国市场 的跨国乳业公司在刚进入中国之时，大多选址在中国的 北方，而中国的北方又是奶源的高度集中点和牛奶消费 的冷点。落址在广州的原法国广州达能和美国美赞臣这 两家外资企业为什么能杀出自己的一条出路，且业绩和 盈利年年有大幅的增长？决定性的一点，就是他们的产 品市场定位和企业落脚点选择得比较适合，他们选准了 重要的战略要地。
part3：败因分析
(2) 高定价脱节消费者
产品普遍走高价位路线，与中国百姓的实际 收入水平相差甚远。实际上，大多数的普通消费者是不 敢喝和喝不上他们的“洋奶”，这就等于跨国乳业公司 产品的销售对象和范围大大缩小。相反，产品质量与品 质档次已失去优势。原先外资品牌突出其质优的特点， 现在越来越弱化。因为近几年来，中国国内的产品品质 和档次，已非常接近外资企业品牌。
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2020/2/3