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3.企业流程再造实例感知
成功实例：流程再造提升徐工科技竞争力
“流程再造”一词在西方诞生仅仅10个年头，就似一股旋风风靡世界，迄今 为止，人类历史上还没有任何一种管理思想、方法，能够像业务流程再造那 样，在短时间内就被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。徐工 科技作为一个工程机械类上市公司，自2002年开始实施流程再造以来，企业 取得了飞速发展，主营业务收入从2001年的15.1亿增长到2003年的35亿，两 年就翻了一番多，2003年实现利润比2001年增长63.4%，保持了行业龙头地位。
根本性：指的是在再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的 营方式自问一些根本性的问题，对长期以来在企业经营中所遵循的 基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和管理体 制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。 显著性：企业流程再造追求“飞跃”式的进步，如大幅度降低成本、 缩减时间、提高质量。
前奏 徐工科技是成立于1993年的徐工集团控股公司，1996年在深圳证交所上
市。按照“以工程机械为主，做大做精做强工程机械”的发展战略，自成立 以来，保持着较高的发展速度，股本迅速扩张，总股本从上市初期的1.199亿 股，扩大到5.4508亿股，流通股从0.3亿股，扩大到2.1362亿股，经营业绩一 直保持着稳定增长，连续多年稳居行业排头兵的位置。 企业虽然发展较快， 但也孕含着隐忧。徐工科技在发展过程中，按照产品专业化生产，逐步形成 了筑路机械分公司、铲运机械分公司、混凝土机械分公司、筑路机械厂、路 面机械分公司五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式，主导产 品有压路机、装载机、摊铺机、平地机、拌和机、混凝土泵车、旋挖钻机等， 企业竞争实力较强。
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但一直以来各分公司均为独立核算的经营实体、利润中心，在产品销售方 面，营销公司和分公司均对销售负有责任，形成双重领导、双层管理；分 公司的采购系统自行采购原材料物资，在货款回收和资金使用上也由分公 司各自进行；财务不能统一运作，资金分散管理、分散使用，造成资金使 用效率不高……这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清、销售渠 道不畅、采购成本和质量难以保证、资金使用分散、机构重叠、人力资源 得不到充分利用等弊端和问题。
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彻底性： 所谓彻底性，指的是对事物追根溯源，对既定的现存事物 不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视 一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法；它是对企业进 行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
流程：着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”，而 不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观点，企业 人员并不是“以流程为导向”，而是把工作重点放在工作流程中的各 项任务上，如，接受购货订单、从仓库提取货物等。把工作分解为若 干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做—这种以任务为基 础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。如 今思路变了，转向以流程为基础。 这几个词中，我们最为强调的是 “企业流程”这一概念，它既是再造的对象，也是再造的关键，同时 是再造的难点所在，以流程为核心是BPR的理论精髓 。
企业流程再造
（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）
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团队介绍：任务与分工 企业流程再造认知
企业流程再造实例感知 企业流程再造战略总结
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2.企业流程再造认知
企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。 根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作 业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务 和速度等各项当中至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是 指对企业流程进行基本的再思考和再设计以期取得在成本、质量、服 务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程再造（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）是一个根本设想，就是以首尾相接、 完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管 理的支离破碎的过程。这里包含了几个关键的术语：
我们现在的很多企业并不人同企业流程再造的理论，因 为据统计，流程再造成功率不到30％，这并不是理论本 身出现了问题，而是管理的几个阶段没有走完。
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原则：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样 化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接 触、集权分权并存。
特色： 一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理
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2002年5月，对供应体系进行流程再造，通过股权收购，成立了物资供应有限公 司，将各分公司的采购职能集中到供应公司，原材料物资、配套件、标准件统一采 购，统一供应，以规模采购、比价采购、招标采购等，降低采购成本，提高采购质 量，同时积极探索适应徐工科技的企业物流链模式。
流程再造从2002年开始，一场流程再造战役在徐工科技打响。本着分步、
分阶段推进的原则，进行了营销、供应、财务、技术四大体系的流程再造。 2002年3月，按照“营销集中、权责分明、资产重组、流程再造、制度支 撑、细节协调”的原则，对营销体系进行了流程再造。撤销了各分公司的 营销部，分公司不再承担营销职能，由营销公司集中行使营销职能，成立 了八个销售大区，对31个驻外办事处进行了划分，完善了售后服务和备件 供应体系，建立起主机、备件、服务三位一体的功能完备、 规范高效的营销体系。
流程。 二、放弃陈旧的管理做法和程序。 三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于
流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组 为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变 化。 注意问题： 一、出发点是顾客，不是上司； 二、改造的是流程，不是组织结构； 三、借助的是大量的信息技术。 适用的企业:陷于困境的企;未雨绸缪的企业;处于高峰期的企业 效果：工作的变化;组织的变化;人员的变化