第1章供应链环境下的物流1.1 供应链的概念教学目的与要求:1、了解供应链的种类。

2、能够列举出供应链中的相关主体，以及它们之间的关系。

教学重点：供应链的含义及其特点。

教学难点：理解供应链之间的关系。

教学准备：多媒体教学课件教学形式：讲授法、演示法教学时间分配:4教学内容和过程导入新课导入案例1. 在一个阳光灿烂的周末，务实的周先生走进苏宁电器，在多家专柜观看询问，最后向摩托罗拉手机专柜走去。

他向摩托罗拉的销售人员详细的询问了该公司的一款成熟的手机K1的情况，经多方因素对比分析，他最终购买了K1手机。

满足之情写在他的脸上。

我们在为周先生感到高兴之余，让我们想想，这款手机是通过什么渠道摆放在苏宁电器的柜台上的？生产摩托罗拉手机所需的各种配件必定由其他厂商予以提供，那么他们与摩托罗拉企业又是什么关系呢？与摩托罗拉K1手机有关联的企业和行为有那些呢？就在这种平常的购买行为中，周先生已经参与到了以摩托罗拉手机产品为中心的供应链之中。

那么，什么是供应链、。

这款产品在被购买之前有经过了与摩托罗拉公司有关联的哪些节点企业，哪些运转呢？2. 供应链的创业小故事：欲将取之，必先与之有一商人到一个小镇去推销鱼缸，尽管鱼缸工艺精细，造型精巧，但问津者廖廖。

于是，商人在花鸟市场找了一个卖金鱼的老头，以很低的价格向他订购了500尾小金鱼，老头很高兴，---他在小镇上卖金鱼多年，生意一直惨淡。

刚过半天，一条消息就传遍了小镇：水渠里，不可思议有了一尾尾漂亮又活泼的小金鱼!镇上的人们争先恐后的拥到渠边，许多人跳到渠里，小心翼翼地寻找和捕捉小金鱼。

捕到小金鱼的人，立刻兴高彩烈地去没买鱼缸，那些还没有捕到的人，也纷纷拥上街头去抢购鱼缸，大家兴奋地想：既然渠里有了金鱼，虽然自己今天没有捕到，但总有一天会捕到的，那么买鱼缸早晚会派上用场。

卖鱼缸的商人把售价抬了又抬，但他的几千个鱼缸很快就被人们抢购一空，欣喜若狂的商人想，如果不是自己灵机一动在水渠里放进区区500尾小金鱼。

自己那几千个玻璃鱼缸不知卖到何年何月呢?镇上另有一人，看到人们在水渠里捞金鱼时，自己并没有去捞鱼，而是马上进了很多适合养小金鱼的鱼缸，而且比商人卖的还便宜。

结果商人不但付了买金鱼的钱，自己的鱼缸也没卖出去多少。

商人这时候应该去买一些高档的金鱼回来，把金鱼装在自己的鱼缸里面卖。

然后把各种金鱼取个或者吉祥、或者富贵、或者招财、或者保平安的名字，加大宣传“好马配金鞍，好金鱼配好鱼缸”。

然后到上游放他几十条高档金鱼，让这些金鱼混在小金鱼里面。

捉到高档金鱼的人觉得自己很幸运，于是想显示自己的与众不同就买了商人的高档鱼缸。

没捉到的。

但有钱的人也想有这么好看的金鱼，就索性在商人那里买一缸回来。

不久，人们发现还是高档的金鱼好看，而且不但可以显示自己有钱，还能添吉利的意头。

于是有点钱的就都跑去买高档金鱼了，剩下捉到小金鱼买廉价鱼缸的人被认为是没钱的人。

这样商人的鱼缸不但卖光了，还比原来更赚了。

因为价格高了人们反而觉得更加合理。

这个故事对在供应链中挣扎的人是个很好的启示!故事主人公能卖金鱼缸的关键是因为河里有金鱼。

漂亮，免费是这些金鱼的特点。

金鱼缸是供应链中的最后一环，他想把鱼缸卖出去，就必须解决前一环--金鱼的需求问题。

而这一环中难点是人们觉得没有必要买金鱼。

“欲将取之，必先与之”，只有勇于舍弃我们命运里的一些砖瓦，我们才能得到一块块自己人生的美玉——抛舍我们生活里的砖，引得我们人生的玉，这是一门既镀亮我们人生，也是创业路上必修的功课。

3.苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功当年乔布斯回归后，身处逆境的苹果是怎么起死复生的？这是一个控制产品的复杂度、轻资产、供应链上升到战略地位的过程。

十几年来，苹果的供应链管理一方面不断做强，自己这块饼逐渐做大，与研发、营销能够相提并论；另一方面，苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸，与研发和营销的集成度不断提升。

可以说，苹果的成功过程，表面上是产品的成功，其实也是供应链职能上台阶的过程。

让我们先回顾一下苹果的历史。

1985年，作为苹果的创始人，乔布斯与CEO斯卡利之间的矛盾愈演愈烈，不可调和。

董事会站在CEO一边，乔布斯愤而离开苹果。

今天，在能看到的文章中，几乎都是异口同声，替乔布斯叫屈。

其实乔布斯也没什么委屈的，看看他的“成绩单”就知道了：自苹果1980年上市以来，5年时间，纳斯达克大盘上升了约50%；而乔布斯带领下的苹果呢，股价则下跌了快一半。

从商业角度看，乔布斯没法给股东回报，走人是再正常不过了的。

离开苹果后，乔布斯创立了NExt，开发出一款计算机，好坏不得而知——产品成本太高，售价好几千美金，就根本没卖掉几台，自然就没人在意性能的好坏了。

他在“流放”的整个12年期间都没赚到什么钱，反倒把原来在苹果股票赚的钱倒贴进去了，只能说是又一个商业上的失败。

而在乔布斯离开苹果的头七年，苹果的股价表现远超大盘。

七年时间足够长了，如果历史定格在这里的话，乔布斯注定是又一个失败的创始人的代表：他们精于从0到1，即开发出个好产品；但弱于从1到N，即一遍遍复制，把产品以低成本、高速度的方式复制出来，赚了N多钱给股东优厚的回报。

从0到1考验的是研发，而从1到N考验的是供应链。

乔布斯在商业上的失败，就是因为供应链管理跟不上，虽然有好产品，但产品和运营成本做不下来，直到遇到了库克，也是他的继任者。

库克是个供应链专家，在IBM、康柏历练多年，深知如何管理供应链，把成本做下来、速度做上去。

1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速度地复制这些产品。

苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。

人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。

所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。

库克刚加盟时，苹果的供应链可以说是一地鸡毛，异常低效。

看看他们的主打产品计算机就知道了：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发往亚洲销售。

难怪苹果不赚钱：钱都给了航空公司。

与需求管理（营销）和产品管理（设计）相比，苹果的供应链不但在能力上不能相提并论，而且与营销和设计的集成度非常低，是典型的只会低头拉车、不会抬头看路，整天围绕订单转，在公司的地位可想而知。

加盟苹果后，库克秉承IBM和计算机行业的最佳实践，开始打建苹果的供应链管理能力。

他关掉在美国和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资产之路。

在展示了自己的价值后，供应链在公司的地位显著提升，并为iPod等顶级产品的成功导入、量产做出了巨大贡献。

iPod之后，iPhone和iPad成了苹果供应链更大的用武之地。

这些新产品用了大量的高新技术，很多都是苹果首次批量使用。

因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供应商合作开发：苹果做产品设计、供应商做工艺设计，而供应链呢，则作为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利益。

比如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。

等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。

iPad 499美元的起步价，竞争对手很难击败，跟成功的供应链运作分不开。

在导入这些新产品的过程中，苹果的供应链成功地从订单上升到产品层面，帮助设计优化产品设计，把产品的成本在设计阶段就控制下来，力争产品层面的优化。

而随着苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供应链做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理（营销）、产品管理（设计）一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。

苹果也清晰地呈现了供应链的三个发展阶段：从只会干活（执行）不会看路（计划），到不但能做到（执行）而且能想到（计划），再到不但会干粗活（执行）而且会算细账（分析）。

简单地说，就是三会：会干活、会计划、会算账。

先说会干活。

苹果的每一个产品都堪称完美无瑕的艺术品。

这表面上看是设计的成果，其实可别忘了，不管多完美的设计，都得完美的制造来实现。

苹果产品中的每一个完美的细节，后面都是供应商数不清的汗水。

相信很多人读过这样的报道，乔布斯在台上发布最新产品，大获成功天下惊，聚光灯不停地闪烁之际，观众席就有供应商的老总在失声痛哭——苹果对细节的要求堪称严酷，供应商都是经过千幸万苦，克服种种质量、产能问题才能达到目标，其中的酸甜苦辣不是经历者不会知道。

而供应商后面了，又是苹果的供应链团队。

秉承库克的工业工程背景，他们是行动派的忠实信徒，相信好东西是做出来的，而不是说出来的。

我在亚利桑那州立大学商学院的校友中，光中国人就有五六个在苹果管理供应链，这些人每个月动辄有一半时间在路上，住在上海、深圳或成都，盯着供应商，把一个个细节做好、做扎实。

能干活、会干活，这就是执行力。

魔鬼出在细节里。

把每一个细节处理好，都离不开脚踏实地的实干精神。

再说会计划。

华为的Mate 7导入后，需求大增，供应链没法及时响应，造成长时间的短缺。

这表面上看是供应链没做到，其实是没想到：在产品的需求计划中，对产品大卖、成为爆款的情况缺乏预计，当然就缺乏切实可行的应对方案。

苹果的新产品导入中，时不时有“饥饿营销”的情况，但短缺的解决速度就快多了。

作为一个供应链专业人士，你当然不相信那是真的“饥饿营销”——有需求的情况下，能满足的当然就去满足，放着能做的生意不做，只有傻子才玩吊消费者胃口的游戏。

苹果供应链的及时响应，表面上看是执行得力，其实是精密的计划。

要做到，先得想到。

没做到的，往往是没想不到的：没有计划各种可能出现的情况，就不会有相应的应对方案，在事情发生时自然就没法应对。

苹果在产品上的创新性、早期的“海盗”形象和乔布斯的牛仔裤，往往掩盖了这样一个事实：这是一个职业经理人运行的公司。

从库克成为乔布斯的二把手，一直到苹果的CEO ，职业经理人在苹果的作用历来被低估了。

而职业经理人做什么？做管理。

管理是什么？计划+控制：先围绕业务目标做计划，再围绕计划做执行，根据执行的反馈来调整计划。

所以，这里的核心是计划。

苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界很难知道它是如何做计划、如何做执行的。