强化 PMO
全球/ 区域性 ＤＢ
全球 联合
系统集中基础 （ＥＡＩ 等）
支持全球体制 地域 ＢＰＳ 基地
人才培育・部门运营
流程革新与 基准的
价值取向
引进ＥＲＰ “高速化” “低价格化” “提高完成度”
构筑全球通用 基础、运用基础
管理
目录
1 松下电器公司概要 2 IT革新机制 3 SCM 机制 4 ERP的推进 5 在中国引进Oracle系統的狀況
国内 美州 欧州 亚洲·中国等
ｐａｎａｓｏｎｉｃ.ｊｐ
以“开创 ２１ 世纪”为发展目标
通过向超制造业的自我革新 造就出能为２１世纪社会做贡献的新松下集团
应遵守的只有经营理念！
２１ 世纪的 成长模式
销售额
２０世纪的 成长模式
结构改革 成长战略
破坏
创造
2003年度 目标值
收 益 性：总营业利润率 ５％
减少库存 削减成本
増大 销售量
増大 销售量
IT 革新评价方法的积极应用
Ｃ Ｍ ・ 现 金 流 量
重点运行机制
联合
流程 革新
ＥＲＰ
基础 组织
全球联合经营管理
规划构想
ＤＰＩＭ 全公司开展
ＳＣＭ 评价体系 的推进方式固定化
ＥＲＰ 战略和 新型经营
民用 ＳＣＭ ＭＧＴ ＰＳＩ 程序周制化
开展中国财务 ＥＲＰ 生产管理标准程序
松下电器的ＩＴ革新与中国战略
２００４年 ７ 月 ２０ 日 松下电器（中国）有限公司
目录
1 松下电器公司概要 2 IT革新机制 3 SCM机制 4 ERP的推进 5 在中国引进Oracle系統的狀況
松下电器公司概要
本公司总部所在地 大阪府门真市
创立时间 董事长 资本金 总销售额 职工人数
昭和 10 年 12 月（创立时间 大正 7 年 3 月）
•周制效率化 •交付周期
核心
•交货期守时率
•SCM 成本・・
•横向开展数字化的成果事例的推 •・顾问程序应用率
商品化 广工事作例，を使横其开转展化し为全全公集司团の的成实果へ•TTM
核心 际成果。
•市场品质 ・
•编制开发管理革新（DPIM）的成 ・・
ＣＲＭ 核心
★••功大联市マ事成合场ー例果桥部ケ。。接门部式进门促一へ销步の，专更批业な量化る联，定网力着销图化售扩。•• 适批用联用量率合数联桥网接销式售促应销
推进２０战略商品集约特别委员会
Ｖ 型恢复机制
创造“Ｖ商品” ／推进夺取全球占 有率的战略
通过业务重组 加速领地战略
５家公司１００％的子公司化 重组为新领域的公司
经营品质革新机制
构筑直接与用户的联系的经营平台 依靠ＳＣＭ等５部分推进
目录
1 松下电器公司概要 2 IT 革新机制 3 SCM机制 4 ERP的推进 5 在中国引进Oracle系統的狀況
统一价值观
制作推进计划 构筑推进体制
提高意识
在全公司开展
IT 革新的
出发点
改善“沉重、迟缓”的流程
结合业务发展战略，
飞速发展
在整个集团的实施范围内开展 ＩＴ 革新项目
从９个集团公司ＰＪ开始，与各分公司、关联公司ＰＪ合作开展活动
环境管理革新
＜环境管理革新 ＰＪ＞
构筑市场同步型 开发、生产体制
＜开发流程革新 ＰＪ ＞
中村 邦夫
２,５８７ 亿 ３,８４８ 万日元
７４,０１７ （亿日元）
海外 53%、国内 47%
２８８,３２４ 人
数据来源于2004年3月31日至今我社 Web IR 信息
3000 2000 1000
0 -1000 -2000 -3000 -4000 -5000 -6000
税前利润（亿日元）
1938
2476
资本收益性：CCM＞０
“开创 ２１ 世纪”的重点对策
２００１ 年度２００２ 年度Fra bibliotek２００３ 年度
总公司改革/地方改革
向Flat＆Web型组织发展
依靠ＩＴ进行经营革新
从SCM等IT革新项目着手
家电流通改革
大幅降低成本
基地的选择/集中
加速基地的整合与废除
雇员结构改革
特别 LP 支持制度 其它
Ｒ＆ＤＤ改革
国内
3 兆 4538 亿日元
海外
3 兆 9478 亿日元
美洲：1 兆 4208 亿 日元 欧洲： 9996 亿日元 亚洲·中国等：1 兆 5274 亿日元
今后应扩大海外的比率， 扩大在中国的生产和销售
过去 5 年各个地区的销售额（单位:兆日元）
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
1999 2000 2001 2002 2003
商品化核心 商品规划 开发・设计 批量试产
应用 Ｗｅｂ，构筑与用户直接 互动的商务程序
＜Ｗｅｂ 广告、Ｗｅｂ用户互动 ＰＪ＞
CRM核心
宣传 市场
客户 进货地
SCM核心 供应
生产
物流
销售 服务
通过供应一元化强化购买力 ＜供应方式的革新 ＰＪ ＞
实行制造销售商务程序的周制化 ＜ 民用 ＳＣＭ、设备制造销售 ＳＣＭＰ＞
制造销售周期的周制化
原来
６９月月
１０月
１１月
１２月
１月
1054
－业务构成－
零部件 21%
影视、音響设备 28%
689
零部 件
民用
１９９８年度 １９９９年度 ２０００年度 ２００１年度 ２００２年度 產業设备
21% 44%
4%
工业
35%
家庭电器化、 住宅设备
16%
-5377
信息、通信 设备 31%
松下集团各个地区的销售状况
2003 年度各个地区的销售额
间接业务（人事・经理・总务等）
力求众所周知、全员经营 间接业务管理体制的改革
＜EPOCH 、知识管理 ＰＪ＞
目标形态
・加速各种IT革新政策的横向开展，使经营成果最大化。 ・明确评价指标(ＫＰＩ)与经营成果之间的关系。 ・在全公司内推广应用快速出成果的 ＩＴ 革新评价方法。
重点对策
KPI
经营成果
ＳＣＭ •削进减一总步体开库展管存、理量强の。化更周な制る化管理，
先行模式
ＩＴ 革新实施步骤
2000 年度
跳跃
ＩＴ 革新 本地化策略
2001 年度 2002 年度
步骤
业务流程的革新 和 ＩＴ 应用
（同时推 进）
业务流程革新 ＩＴ 应用
2003 年度 2004 年度～
飞跃
创造业务
根据新的企划 创造出新的业务
确定新的企划
扩大、集中成果， 进一步推进革新。
实现部分成果 制作评价指标
推进民生ＳＣＭ 的程序革新要点
业务重组改革・管理革新
满足用户・市场的要求
以来自美国实力销售店的交易条件为目标，进行程序革新。
8周L/T模式：4 周生产＋4 周交货（实质性地缩短交付周期）
业务场所
海外销售公司
接受 订货
供应 生产 完成
装货
运输
入库
到店
计划
各程序的短周期化・可视化・同步化
在对象范围内验证联合总体库存的削减效果