《丰田汽车精益模式的实践》读书笔记
许多公司急于在整个企业和延伸的企业层级快速推动精益。

进行简单的分析就可知道，大部分成本是供应的零组件，而且上游作业流程（例如产品开发）对制造的影响锁产生的乘数效应远大于对此上游作业流程的投资。

因此，为何不立刻从那些领域着手呢？我们的经验是，若过早地从整个企业及延伸企业层级着手推动精益的话，其弊将大于利，理由是：
1.在实际的作业中比较容易看出精益。

不要忘了，精益行动的早起阶段，主要是在学艺，但不幸的是，早期阶段也关系
到领导层的决策——必须以明显的、可测量的成果，向操生死大权的决策者推销精益思想。

若从固定的实际作业流程着手，最容易获得的初步的显著成果，有利于推销工作。

在纯服务性质的组织，固定程序的作业部分最容易实现精益，例如订单的输入，或医院里的检查室。

2.可能会有需求资源过多的风险。

管理层能调派从事精益行动的人员有限，你的重点应该是那些可以帮助你或得最佳成效和学习效果的人员。

就算管理层指派一个独立幕僚团队给“精益办公室”，也要先在工厂现场花一些时间于核心的创造价值的作业流程上，这对于他们比较有益，这样，他们才能开始深入了解精益，这样，他们才能开始深入了解精益，再把学到的东西转移到办公室环境中。

工作应用：
精益生产应该是针对一个广义的范围，汽车行业的竞争日趋白热化，成本决定了企业赢利与否，丰田的精益生产理念被很多企业所采用，但更多的只是停留在表面和狭义的领域，往往局限于生产，也就是简单的车间生产，这或许更快和更明显的看到成就和效益，然而我认为在今天，要想获取更低的成本，这远远还不够，精益生产应该应用于每一个环节，尤其是近几年来，通货膨胀，原材料上涨等因素，而汽车确不能涨价，因此，公司应该就每一个部门和环节都应该贯彻精益生产的思想，为公司从一点一滴的地方积累和节约资金，也就为公司节约了成本。

尤其对于我们产品设计来说，这尤为关键，因为设计是源头。

内外饰的设计表面上没有多少技术含量，而就前几年公司的表现来看，我认为内外饰设计虽然不难，但重点在于将精益生产的概念融入进去，例如，一个产品开发出来了，进过验证，存在这样那样的问题，顾客不满意，或者说APEAL分数不高，那就需要改善，一涉及改善，那相应的就需要成本和时间，这就直接的给企业增加了成本，因此，在内外饰设计上，我认为我们必须做好以下几个方面：
1、做好产品的设计分析，将一切问题前移
根据以往的做法，内外饰的工程设计是在P2后才介入，而这个时候，如果有很多
问题的话，局限于造型和整车的状态，就不能完全更改了，也就造成了巨大的浪费，增加了成本。

所以说，内外饰的设计也应同整车一起开发，从造型乃至预言分析就需要完全介入，市场上流行什么样的内外饰风格和工艺、顾客会抱怨哪些细节等等这些需要在最初的阶段就要考虑。

2、严谨设计，经得起推敲
对于工程设计来说，就要一次将产品做对做好，坚决不犯前人犯的错误，这就需要我们从平时的点滴积累起来，时刻学习，认真总结前人的错误，从中吸取经验。

每一个结构的设计都应该经得起推敲，如果一个人的经验优先，就应该发挥团队每一个人的力量，共同参与评审，对每一个断面的数据都不要放过，做到精准，这样就不至于后期出现大的整改，不仅仅在整改费用上为公司节省了，而且在项目周期上也大大的减少了，这就体现了精益的思想。

3、打造团队氛围和良性循环
对于我们基层领导来说，没有比带领好团队更重要的事了，因为角色定位决定我们不仅仅是要提升自己的能力素质，更重要的是要给我们的团队每一个成员这样的成绩，而要想团队能持续发挥自我学习是最重要的，团队中的核心力量是员工，只有让每一个员工都能做到持续学习，让老员工影响新员工，才能让团队有这样的氛围和良性的循环。

精益是永恒的话题，我们的使命告诉我们必须将此贯彻到工作的每一处，带好团队，提升自己的素质，精益求精，才能实现公司的战略目标。