服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴
职的方式逃避
强制性地影响
自然地影响
权力与影响力
认知权力 建立影响力 在特定情况下使用权力
慎用权力
建立影响力的八个规则
规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属
职业经理的团队管理
领导
野牛型领导 雁群型领导
就是将意愿强 加于他人身上的支 配力量
什么是权力？
权力的三个特点
强制性 潜在性 与职位相联系
权力的强制性
命令、指示 奖励、惩戒
职权的两种类型
直线职权 职能职权
权力戒律
戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力
领导风格——两种典型领导行为
指挥性行为 支持性行为
指挥性行为
指挥是一种单向沟通，领导者将内容、 时间、地点和方法明确告诉下必，并且严 格监督下属的工作过程。下属的工作过程 和工作步骤都是由领导所决定的，下属只 是执行领导的决策。我们可以用组织、控 制和监督来形容指挥性行为。
支持性的行为
这种行为意味着领导对于下属的努力 进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下 属之间增进关系和交流意见。支持性行为 的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人 用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。
权力滥用的现象
仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶 习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为
为了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断
采取措施 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改
变下属的行为 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好
指挥型领导两种典型行为
命令 规定
指挥型——运用命令
5W1H 激发意愿 口吻平等、用词礼貌 确认下属理解 上司的支持 相应的授权 让下属提出疑问
指挥型——运用规定
积极的规定 工作程序 对个人能务的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策
消极的规定 不准迟到 不准在办公室内吸烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐所有资料 交通费超额部分自理 ┅┅
职务权力
影响力
法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来
受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限
确定1-0，不因人而异
不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有
以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响
外在的作用
领导风格
作为领导者，需 要形成什么样的领 导风格
领导风格——下属的发展层次
工作能力 工作意愿
领导风格——下属的发展层次
时间
工作能力
领导风格——下属的发展层次
时间
工作意愿
下属发展的四个阶段
阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿
的下属额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为
总经理与部门经理监督机制比较
总经理
董事会（对重大投资、股权变更、 经营战略作出决策，并监督总经理 执行）
董事长（对公司的年度目标、经营 计划、财务状况、高层人事变动进 行监督）
监事会（对公司运营计划进行监督）
财务经理（一般由董事会或董事长 委派、对财务监督管理）
如何有效地运用消极的规定
目的在于解决和改正问题，影响他人 必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被
淡忘之前行动 避免情绪性的反应 收集事实 事先让下属了解，什么是公司不容忍的，
什么是公司的希望的 保证一致和公平
指挥型——运用规定
过错
惩戒使应当注意的事项
无故迟到
立即与当事人面谈
不能按照客户的要求履行职责
不要与之进行争论
编造一些不真实的数据
不要提及以前的事，要就事论事
不按照公司规定作产品演式或随意夸大 询问当事人原因
不执行上级命令和指示
阐述公司规定，说明惩戒原因
私下捞取个人好处
让下属了解对别人也是同样做法
不要抱歉
不要让步
慎用权力
必须依据前后一致、公平、公开 的规则做出奖惩决定
万不得已时再运用权力 让下属明白，为什么要这使行权
力
什么是影响力？
影响力是一种 不运用权力就使他 人或下属做事的能 力
影响力的特点
是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化
权力与影响力的差异
项目 来源 范围 大小
方式 效果 性质
四种领导风格
支持性行为
支持型
低指挥 高支持
教练型
高指挥 高支持
授权型
抵指挥 低支持
指挥型
高指挥 低支持
指挥性行为
Байду номын сангаас
Ⅰ指挥型——高指挥、低支持
指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严 格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高 度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划， 并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方 法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但 是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属 的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的 意志工作而已。
阶段一并不是一个不好的阶段，我们 每个人从事一项新工作时都会处于这个阶 段。需要注意的是这一阶段的下属常常表 现出强烈的自信心，他们为开始一项新的 挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问 题和困难，有时甚至言过其实。
阶段二也并不是一个坏的阶段， 每一个人都要经过这么一个过程。
阶段三对于公司和员工个人来 讲都是不利的。对于公司来说，处在 这个阶段的员工，往往不能放心大胆 的使用；对于员工个人来说，处地这 个阶段，工作表现忽高户低，长此以 往将被淘汰。
公司各部门（部门分设客观上起到 监督的作用，例如公司设有人力资 源部，客观上造成总经理必须通过 人力资源部才能实施人事决策，不 能随意决策）
部门经理
直属上司（可能是总经理、副总经 理，一般是关注其业务开展情况及 部门内重大决策）监督
无
无
无
公司各部门（由于部门之间是平级， 并且相对独立办公，部门之间很少 相互了解内部情况。另外，部门经 理实际上是部门内部的财务、人事、 业务“一肩挑”，无监督者）