• 识别可能的解决方案。
– 修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为 2层，减少重力。 – 改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 – 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。 – ……。
五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
四. 8D步骤—D4原因分析
深入明 确问题
进一步明确问题
（不良解析）
各个可疑原因排查
对现场人机料环法 测进行观察测量， 有历史数据的对数据 进行初步分析
从流程分析
（流程图）
团队协 作：
列出所 有可能 的疑点
关键原因确认
统计分析 DOE验证 机理分析
疑 点 验 证
质量问题5M1E分析
（鱼翅图分析）
关键原因-是否为根本原因
临时措施
消除问题及后果
只能治标 (可能再发)
长期措施
消除问题原因
可以治本 (不会再发)
四. 8D步骤—D4原因分析
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所 有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以 测试,最终确定产生问题的根本原因。
需要考虑的问题：
1.列可能 原因时要 周全。 2. 原因和结 果要有论证， 说得通。 3.原因一定是根本 原因，而非表面 原因。
选取最佳的的长期对策来解决根本原因。 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原 因的影响。
需要考虑的问题：
1. 一定是针对根本原 因来制定措施，一个 原因可能有几条措施。 2.必要时对已 经明确的措 施进行验证。 3.措施 尽量具 体化。
四. 8D步骤—D6预防再发对策
计划和执行选取的预防再发对策。去除 临时行动。 需要考虑的问题：
总计
23
100
五.8D改善案例 4.2确定选择最有可能的原因
端 口 破 15 损 数
20 69.56 52.17
86.93
100 % 75 50
10 5 0
25
0 A B C D E F G
H
五.8D改善案例
4.3 确定根本原因并识别可能的方案
• 通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高 、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。
WHY 中间原因
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例1
状态1
一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
引擎故障（WHY2） 火花塞不点火（WHY3）
状态2-原因1 状态3-原因2
状态4-原因3
状态5-原因4
火花塞潮湿沾水（WHY4）
引擎盖密封差漏水（WHY5） 密封圈老化
状态6-原因5
什么程度 问题发生的程度、量
13
四. 8D步骤—D3临时对策
定义、验证和执行临时控制行动，保证在永 久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔 离。
需要考虑的问题：
1.防止继续产生不 良品（减少不良品产 生）。
2.减小产生的不良和 后续可能产生不良对 客户的影响。
四. 8D步骤—D3临时对策
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。 • 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。 • 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有 效后，方可撤消。 • 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
效果确认 实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
slot1
slot2
slot3
slot4
• 经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。
五.8D改善案例 D4. 原因分析
• • • • 识别可能原因（因果图） 选择最有可能的原因（矩阵图） 确定是否是根本原因 识别可能方案
五.8D改善案例 4.1 因果分析
环
库房湿度大
法
速度设定多快 包装方式不合理
产品堆放高度过高
端 面 受 伤 PE强度不稳定
小组成员的 人数控制在4到 10个之间
四. 8D步骤—D2问题描述
以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象， 将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人， 事，时，地，为何，如何，多少。
什么是问题？？？
期望 问题
期望 目标
现实
四. 8D步骤—D2问题描述
问题描述方法：5W/2H
5W2H WHO WHAT WHEN WHERE WHY HOW HOW MUCH 谁 什么 何时 何地 为什么 怎么样 解释 识别那一个客户（内/外部）在抱怨 问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助 于数字或图片将问题表达清楚 记入问题发生的日期 记入问题发生的场所 识别已知的解释 在什么的模式或状态这问题会发生
小组的领导： 小组的资源： 小组的成员： 人员的数量： 谁来推动？ 谁提供支持？ 合作及分工？ 多少为宜？
D1—成立工作团队
四. 8D步骤—D1建立小组
选择小组成员的准则
选择具有相 应技能、知识、 资源、权力等 的人作为团队 成员 各类成员之 间职责、任务 合理搭配 按需要调整 团队成员
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例2
状态1
生产线现场油污操作员行走滑倒
WHY1
状态2-原因1
状态3-原因2
机器漏油
机器橡胶密封不好
WHY2
WHY3
状态4-原因3
状态5-原因4 状态6-原因5
密封橡胶圈质量差
密封橡胶圈过期老化
WHY4
WHY5
未规定橡胶圈期限和检查
四. 8D步骤—D5长期对策
对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认
对小组的效益进行沟通和文件化
四. 8D步骤
注意事项 上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺 序可因个别问题而异。
五.8D改善案例
D0.了解问题
1999 年 11 月 4 日客户“浙江精密机械厂”投诉，在其 包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的 MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口 破裂。造成 ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要 求派人处理。
一.什么是8D
此方法以团队运作导 向以事实为基础，避 免个人主见之介入， 使问题之解决能更具 条理。
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
5
二.为什么要推行8D
通过建立小组训练内部合作的技 巧。 提供问题有效解决的方法。
防止相同或类似问题的再发生。 提高顾客满意度，增强其对供方 的产品和过程的信心 。
四. 8D步骤—D3临时对策
纠正措施（对策）
为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取 的措施。
预防措施（预防再发对策）
为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取 的措施。
预防措施与纠正措施的区别
采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防 止再发生。
四. 8D步骤—D3临时对策
三. 何时采用8D
重复发生，一直没有解决的问题 何时 采用 8D
比较重大的制程品质问题
客户要求回复的品质投诉
四. 8D步骤
原因分析
0 1
问题初步了解
4
确定可能原因
5
长期对策
建立小组
选择最可能原因
6
预防再发对策
2
问题描述
NO
最有 可能的原因 是否是根本 原因?
YES
7 效果确认及标准化
3
临时对策
确定根本原因
slot5
改善前
改善后
数据来源： 时 间：
数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
标准化
标准化是把企业所积累的技术、经验，通过 文件的方式进再发、 教育训练。
四. 8D步骤-D8恭贺小组（结案）
恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小 组成员的努力予以肯定。
8
恭贺小组
四. 8D步骤—D0问题初步了解
问题初步了解（立项和准备工作）
– 鉴定是否有进行8D 的必要； – 立项和确定主题； – 收集资料。
此过程尽量获取内部 和外部的问题信息、 数据、进行初步的分 析和方案策划。
四. 8D步骤—D1建立小组
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划， 小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的 时间、权威和需要的技能。 建立小组需要考虑的要素：
5-WHY分析
四. 8D步骤—D4原因分析
鱼骨图分析
员工品质意识淡薄 手工喷涂
标准执行 力差 人员变动大
杜邦油漆性能 不良
输送链台车 漆渣太厚
素材表面 要打磨 喷涂房 环境差 复押半成品 表面粒点 未对半成品 进行检验
四. 8D步骤—D4原因分析
人--人员相关信息是否有变更 机--设备维修保养记录， 5M1E 分析 料--物料更改记录（主料、辅料） 环--温湿度记录 法--工艺更改记录，生产原始记录， 测--检测条件方法人员
8D报告培训教材
Boge 2012.08.15
课堂纪律
1. 手机请关机或调成静音。 2. 请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。 3. 如有问题请会后交流 。
目录
一.什么是8D 二.为什么要推行8D 三.何时采用8D
四.8D步骤
五. 8D改善案例 结束语
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管 制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福 特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具， 目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作 伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品 质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解 决步骤。