领导力是如何炼成的领导力就好像爱情，人人都知道它的存在，却很难有人说清楚它究竟是什么。
究竟如何有效培养和提升领导力，令大多数企业深感困惑。
中欧领导行为实验中心与美国创造性领导力中心(亚洲)在2007年联手启动了新兴市场领导力经验－学习(Learning of Experience)研究项目，在中国采访了100位成功的企业高级管理者，了解并研究他们在职业成长过程中的“关键事件”和“关键体验”，试图解析它们是如何成为领导力的“催化剂”。
一、炼就领导力的8大关键事件(Critical Events)：对于成功的高级管理者来说，在职业生涯中究竟什么样的事件会令他们印象深刻，并有助于其提升管理能力和领导力？访谈中，100位企业高级管理者敞开心扉，毫无保留地分享了他们职业成长历程中的欢笑与泪水、经验与感悟。
这些高级管理者的年龄、职能和成长背景都不一样，因此，每个人的访谈都是一段精彩的回放。
有的管理者认为，从国家机关到外企的转变是他职业生涯中的重要转折点，亲历了不同管理风格带来的效果，使他们了解到怎样的领导能够帮助下属；有的管理者则强调，踏入社会后的第一位引路人（领导）影响巨大；也有管理者告诉我们，参与国有企业改革的经验令他的战略视野和管理能力迈上了新的台阶。
虽然成长经历不同，但研究发现，导致他们领导力提升的关键事件有着惊人的倾向性。
“工作转变”、“楷模人物”、“沟通与冲突”是访谈中提及频率最高的三类关键事件，而“企业变革”、“应对危机”、“特派项目/任务”、“工作早期磨炼”、“挫折失败”、“开拓与创新”，以及“学习与培训”紧随其后位列前十，都是提及频率较高的关键事件。
经过提炼合并，从100位企业高级管理者的访谈内容中归纳出13大类关键事件，而从这13类关键事件中，又可以归纳出导致新兴市场领导力提升的8个关键词：变、冲、危、磨、挫、拓、学习和楷模。
1、“变”面对变化，适应变化，拥抱变化。
在研究中发现，“变”是访谈中提及频率最高的关键词，绝大多数的被访者都会或多或少地提到自己在职业生涯中曾经面对的变化，主要包括以下几个方面：转换企业/行业、转变职能、体制改革、管理变革、企业上市和重组/并购。
2、“冲”碰撞、矛盾、冲突中成长。
在采访中，发现冲突是许多管理者都会面对的困惑和挑战。
在快速变化的环境中，冲突和矛盾愈加不可避免，管理者该如何面对：妥协？回避？强迫？还是合作？在访谈中，冲突事件包括：与上级的冲突、与下属的冲突、与同级的冲突、与外部客户/政府的冲突以及跨文化导致的冲突。
由于它们各自存在的前提和依据不同，其表现形式和解决方式也有所不同。
3、“危”临危受命，扭转局势。
在新兴市场中，企业的快速发展必然会面对许多的变化和挑战，管理者时刻需要作好准备应对危机。
被访者提及的危机事件包括：临危受命、扭转局面、客户投诉和诚信危机。
因此，如何面对危机、处变不惊、扭转局势甚至力挽狂澜，是许多新兴市场管理者必须炼就的能力。
4、“磨”吃得苦中苦，方为人上人。
在中西方的文化中，患难和磨炼被认为是造就人才的最好学校。
同样，在访谈中，不少管理者认为，他们在职业生涯初期的工作磨炼对其今后的领导力发展起到了至关重要的作用，例如在基层岗位上的锻炼、在条件艰苦的高山微波站驻岗、顶着暴雨拜访客户做销售，等等。
吃得苦中苦，方为人上人。
这些管理者正是通过早期磨炼收获了金钱也买不到的丰富阅历，同时培养了自己坚强的意志以及承受压力的良好心态。
5、“挫”失败乃成功之母。
访谈中，受访者提及的失败挫折包括工作失误、受挫、降职和辞退/处分/裁员等。
我们发现，优秀管理者之所以能把失败经历转化为成功的契机，秘诀在于他们能够直面自己的失败，积极总结教训，并且做到孔子所赞赏的“不二过”。
6、“拓”开疆辟土，开拓创新。
与成熟稳定的市场环境相比，在诸如中国这样的新兴市场里，企业管理者是否具备开拓创新精神显得尤为重要。
在访谈中，被访者也多次提到了有关开拓与创新的事件，亲历了从无到有的过程，其中包括开发新产品、开拓新市场、实施新方案以及开设新分支机构。
7、“学习”更新知识，提升能力。
在访谈中，不少被访者反复提到“不断学习”的重要性。
在他们眼中，学习不仅仅是参加培训课程，还包括自学、阅读和工作中的特派项目等，例如看了一本有用的书；参加整理审计规范的特别小组；负责一个临床试验项目；设计年度财务培训课程；负责财务数据分析项目等。
面对快速变化的市场环境，管理者们常常发现，原有的所“知”所“能”已不够用，只有不断学习、更新知识、提升能力，才能与时俱进。
8、“楷模”典范领导，以身作则。
访谈中，楷模既包括对被访者产生深刻影响的典范领导，也包括一些负面的领导或人物。
但典范领导的提及频率明显是最高的，言传身教的影响力不可小觑。
典范领导往往能够将远大卓越的目标融入企业文化，并通过自己的言行、气质和风度来影响和牵引其他员工的行为改变。
二、关键体会(Key Learning)中炼就的8大关键领导力：从以上13类关键事件中，管理者究竟炼就了什么样的领导力？这是我们接下去要探讨的课题。
发现每位管理者对于领导力的感悟都不尽相同。
有些人一再强调价值观和职业操守的重要性；也有些人会更关注管理的艺术；当然也有人指出，作为企业领导人，培养人才是首要职责。
在我们的访谈中，被访者总共提出了733条有关领导力的感悟。
在此基础上，我们通过系统方法将它们归纳为20类关键体会。
尽管被访者对于领导力的认识各有见解，但研究还是发现部分体会具有明显的共性，如不断学习与提升、有效沟通、重信守诺、人性化管理以及团队的组建与协作等。
对这20项关键体会进行了归纳总结，发现对受访者影响重大的领导力主要集中于8个方面：商业决策力、推动执行力、创新变革力、沟通协调能力、引领团队能力、人性化管理、诚信尽责以及自我修炼。
1、商业决策力：商业决策是企业领导人必须具备的领导能力，在我们的访谈中，受访者提及有关商业决策方面的体会包括战略目标清晰、准确判断、有效决策、眼光长远、注重事实、勤于思考、善于分析、客户导向等。
2、推动执行力：缺乏执行力的企业好比是纸上谈兵，寸步难行。
如何有效推动和贯彻战略的实施，也是管理者所关注的重要领导力之一。
在访谈中，有关推动执行的经验体会包括：以结果为导向、争取和整合资源、周密的计划、执行力、完善和规范制度/流程、重视细节和严谨的工作作风等。
3、创新变革力：新兴市场变化快速，内外部环境日新月异，企业的变革、重组、并购也频频发生。
因此，在访谈中，我们也发现不少受访者会强调创新变革的能力，包括创新的方法、转变思维模式、适应环境、文化的融合、变革带来的压力和动力以及变革中的沟通与协调等。
4、沟通协调能力：在我们的访谈中，沟通协调能力是提及频率非常高的关键体会之一，其中尤以外企管理者最为突出。
受访者提出，要达成有效沟通，不仅要掌握合适的沟通方式，还要注意沟通的度和及时性。
另外，换位思考和注重人际关系也是沟通协调方面的关键体会。
5、引领团队能力：领导力的一种解释，就是领导者如何带领团队在组织中做出卓越成就的能力。
因此，在访谈中许多管理者都提到了有关引领团队的体会，比如鼓舞团队士气、培养人才、团队人员配备、团队领导很重要、重视团队合作等。
6、人性化管理：受中国传统文化的影响，在我们的访谈中，管理者提及人性化管理的频率甚至超过了创新变革和商业决策，其中尤以国企和民企的受访者最为突出。
他们多次强调，管理者在处理与下属的关系时，必须表现出尊重、信任、鼓励和关怀，并且要以身作则，感受基层，通过有效的方式进行授权和激励。
7、诚信负责：在访谈中，我们发现，诚信与责任是管理者颇为重视的领导力素质之一，强调“言必信，行必果”，有着强烈的责任感和社会使命感。
其中，受访者提及频率较高的关键词包括：遵纪守法、职业操守、坚持原则底线、兑现承诺和勇于承担责任等。
8、自我修炼：， 除 了 专 业 技 能 与 行 业 知 识 ，企 业 领 导 更 要 求 具 备 较 高 的 综 合 素 质 。
显 然 ，在 我 们 的 访 谈 中 ，受 访 者 对 于 自 我 修 炼 的 重 要 性 体 现 了 高 度 的 共 识 。
因 此 ，自 我 修 炼 在 访 谈 中 的 提 及 频 率 异 军 突 起 ，远 远 高 于 其 他 类 别 。
被 提 及 的 关 键 词 包 括：获 取 新 知 识 、提 升 自 我 能 力 、不 断 学 习 、 自 我 反 思 与 自 我 认 识 、价 值 观 、面 对 困 难 的 心 态 、自 我 压 力 管 理 、自 信心、坚持和决心等。
三 、 不 同 类 型 企 业 的 特 征 比 较根 据 所 有 制 形 式 的 不 同 ，目 前 中 国 企 业 可 分 为 国 有 企 业 ，民 营 企 业 和 外 资 企 业 。
在 20 世 纪 90 年 代 之 前 ，中 国 市 场 基 本 是 国 有 企 业 一 统 天 下 。
随 着 改 革 开 放 的 推 行 ，市 场 经 济 体 制 的 转 型 ，中 国 市 场 逐 渐 形 成 了 三 种 企 业 类 型 在 国 内 并 驾 齐 驱 、各 领 风 骚 的 局 面 。
针 对 中 国 国 情 ，我 们 特 别 就 这 三 类 企 业 管 理 者 的 关 键 事 件 与 关 键 体 会 进 行 了 专 题 分析。
1 、 关 键 事 件 的 不 同在 研 究 中 我 们 发 现 ，不 同 企 业 类 型 的 管 理 者 提 及 的 关 键 事 件 类 型 有 所 不 同 。
例 如 国 企 管 理 者 会 较 多 提 及 “ 挫 折 失 败 ” 和 “ 应 对 危 机 ” 而 民 企 和 外 企 相 对 提 及 的 却 很 少；外 企 管 理 者 提 及 较 多 的 事 件 类 型 为 “ 沟 通 与 冲 突 ” 及 “ 特 派 项 目 / 任 务 ”， 较 少 提 及 “ 企 业 变 革 ”。
这 些 显著的差异正好符合了之前提到的中国企业发展阶段以及不同企业 类型的成长背景。
2 、 关 键 体 会 的 不 同与 关 键 事 件 类 似 ，接 受 采 访 的 100 位 国 企 、民 企 和 外 企 管 理 者 们 总 结 的 关 键 体 会 也 有 较 大 的 差 异 。
表 现 最 为 明 显 的 是：外 企 管 理 者 大 多认为 “ 有效沟通 ” 对于自己的领导力提升是一项非常重要的经验， 但 国 企 和 民 企 的 管 理 者 似 乎 不 这 么 认 为 ，他 们 比 较 重 视“ 不 断 学 习 与 提 升 ” 和 “ 自 我 反 思 与 认 知 ”， 而 外 企 管 理 者 对 这 两 项 体 会 的 提 及 率 相 对 较 小；另 外 ， 民 企 有 关 “ 战 略 决 策 ” 领 导 力 经 验 的 提 及 率 比 国 企 和外企都高，但在 “ 重信守诺 ” 方面则明显偏低。