培训需求分析
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培训需求分析
❖ 谁最需要培训 ❖ 为什么要培训 ❖ 培训什么
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案例
平远公司的培训沟通与选派
❖ 平远公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资 源部3月份要派人去深圳某培训中心接受一次培训。当时人力 资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以 借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很 精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理工作 经验的专家。但很凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以 主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去 参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小 钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对 老师所讲内容进行了认真记录和整理。但在课间和课后小刘 和小钱两人总在一起，很少跟其它学员交流，也没有跟讲师 交流，培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的 情况。过了一段时间后大家都觉得小刘和小钱经过培训后并 没有明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但 是对实际工作并没有什么帮助。
快速阅读项目的首要问题是要让雇员喜欢这项计划。 培训开始后两个月，技术人员告诉他们的管理者他们 没有在工作中应用快速阅读技能，而是在家里将其用 于消遣性阅读上了。当管理者问他们为什么不在工作 中运用时，一般的回答是“我从没有读过那些备忘录 和政策。”
请评价开展快速阅读培训项目需求评估的过程。
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案例 银行出纳培训
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培训需求分析模型
❖ 循环评估模型
❖ 全面性任务分析模型
计划
研究
任务和技能目录
任务或技能分析
规划设计
执行新的或修正培训规划
❖ 绩效差距分析模型
❖ 前瞻性培训需求分析模型.
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绩效差距分析模型
❖ 发现问题阶段 ❖ 预先分析阶段 ❖ 需求分析阶段
工作人员目前的个体工作绩效与工作要求之间的差距，还包 括未来组织需求和工作说明。
银行里一些新来的出纳员在结算每天的账目时遇 到了一些麻烦。该银行便聘用了一个培训顾问，并 制定了一项提高出纳员结算技能计划。该计划设计 良好，而且完全适合该银行的三分之一需要在这方 面提高技能的出纳员。副董事长对此结果很满意。 他决定，“既然我们有如此绝妙的培训计划，那就 让所有的出纳员都参加，这对他们没有坏处。”这 样，有经验的出纳员和那些新来的出纳员全部被拉 去培训。于是那些有经验的出纳员觉得他们出色的 工作没有得到注意和欣赏，觉得自己被降到了新手 的地位。这些出纳员和决策人员的关系顿时紧张起 来，工作效率也下降了。
B的工作方式果然有自己的特点：他早晨到厂后在 制造分厂现场转了一圈，然后访谈了公司的会计师、 分厂负责生产的厂长、质量部主任。时近下班，B到 A的办公室邀他到就近的餐饮部喝些什么边讨论一下
❖ 你认为平远公司小刘和小钱的培训存在哪些问题? 如何改进?
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案例
快速阅读培训
社会服务部门在一国的财政支出和雇员总数中占 有相当大的比重。该部门资深技术人员的工作是负责 所有的客户联络、政策解释及与几种公共援助(如食品 券，对有残疾儿童的家庭的援助)有关的财务决策。这 些人员必须阅读大量的备忘录和新颁布或修改了的政 策及程序的声明。可是他们总抱怨存在阅读和回复这 些文件的困难。因此国家决定送其中200名资深技术 人员参加一项费用为每人$250的快速阅读培训项目。
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培训需求评价
培训的原因或“压力点” 培训的背景
结果
培训内容有哪些？
★法律法规 ★基本技能 ★绩效不佳 ★新技术 ★顾客要求 ★新产品 ★更高的绩效
标准
★新工作
组织分析 任务分析
人员分析
谁需要培训？
★受训者需要学到什么 ★谁接受培训 ★培训的类型 ★培训的频率 ★外部购买还是自己设计 ★进行培训还是采取其他
准备培训需求调查
❖ 制定培训需求计划
培训需求调查工作的行动计划
确定培训需求调查工作的目标
选择合适的培训需求调查方法
确定培训需求调查的内容
❖ 实施培训需求调查工作
提出培训需求动议或愿望
调查、申报、汇总需求动议
分析培训需求（受训员工现状、存在问题、期望和真实想法）
汇总培训需求意见，确认培训需求
❖ 分析与输出培训需求结果
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进知 行道 工怎 作样 的 能不 力知
道 怎 样
有效工作
Ⅰ好 （不要干预）
工作无效率
Ⅱ机构上的问题 （需要进一步调查）
Ⅲ凭直觉
Ⅳ有必要培训
（有限干预需极谨慎） （全力以赴地进行）
图 某单位的工作绩效
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实例
专家分析培训需要
一个制造业公司的副经理A不满足于公司当前的
绩效水平，他组成3个调查小组开展调研。这3个小组
他们都建议，要开展新领导方式与人际关系培训班，
培训一线班组长。培训班可由一家咨询公司主持，费
用为7.8万美元。该公司拥有的资产为4亿美元，相较
之下，培训费并不多。 .
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A副经理固然满意于3个小组都发现了问题的症 结，但对于一下子拨出近8万的钱去搞培训却感到拿 不定主意。他于是请来了咨询专家B，费用是每天 750美元。大家对B看法不一致。有的认为他不过是 个庸医，有人认为，尽管B的工作方式不正统，但他 总能出些成果。A决定先试聘B，直接观察他究竟是 怎么干的，再做决定。
对培训需求调查信息进行归类、整理
对培训需求分析进行分析、总结
撰写培训需求分析报告
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培训需求分析报告
❖ 需求分析实施背景
❖ 开展需求分析的目的和性质
❖ 概述需求分析实施的方法和过程
❖ 阐明分析结果
❖ 解释、评论分析结果和提供参考意见
❖ 附录
❖ 报告提要
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培训需求信息的收集方法
❖ 面谈法 ❖ 重点团队分析法（代表培训对象、熟悉调查） ❖ 工作任务分析法 ❖ 观察法 ❖ 调查问卷
人力资源措施或进行工作 的重新设计
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培训需求分析的内容
❖ 培训需求的层次分析
战略层次
组织层次
员工个人层次
❖ 培训需求的对象分析
新员工
在职员工
❖ 培训需求的阶段分析
目前培训需求分析
未来培训需求分析.7培训需求分析的实施程序
❖ 做好培训前期的准备工作
建立员工背景档案
同各部分人员保持密切联系
向主管领导反映情况—专门信箱
分别独立开展调查，然后提出改进绩效的方案，经过
一段时间调研后，3个小组分别提交了各自的改进方
案。令A副经理惑然不解的是：他们发现的问题十分
相似：生产一线的班组长应对绩效低下负主要责任。
生产一线的工人因年龄老化已大量退休，顶替他们的
是些生活条件极差的年轻女工，一线班组长没有能力
管好这些新工人。这3份改进方案的建议几乎一样，