各位领导，各位同事，大家好：上次招聘工作会议我已经介绍了招聘工作的具体程序，这次主要介绍招聘中的一些方法与技巧，仍然是按照招聘的流程顺序来介绍，在重点地方详细些，大家已经比较熟悉的的地方，粗略些。

前年在人力资源培训班上我曾经介绍过招聘，在座的很多领导也听过，但也有好几个地方是新同事，我的讲解内容既有当初的东西，也增加了不少新东西。

（人力招聘）先来看看我们在招聘曾经遇到过哪些问题吧。

因为公司仍处于快速发展期，人员规模仍在不断扩大，招聘仍是人力资源工作的重要内容，也是大家为之自豪，也曾伤神的工作。

根据我们平时了解的信息，大家在招聘工作中都或多或少遇到这些问题。

2片问题说明说到招聘，通常的理解是把人从组织的外部招到组织内，成为自己的员工。

现在让我看看比较严格的有关招聘的定义。

人力资源管理有很多种定义，简单说是选、育、用、留；或是人才吸引、培养、激励、留用、淘汰的一系列过程，而招聘就是这人力资源管理的第一步，得先把人吸引来，才能谈到后续的人力资源管理。

3片招聘是整个人力资源管理的基础，这句话充分体现了招聘工作的重要性。

因为人力资源管理的对象“人”最初都是通过招聘这个进口进到组织内的，招聘是人力资源管理的起始和源头，可以说，进人这一环做好坏，往往决定整个人力资源管理工作的效果。

招到合适的人，可以形成一支敬业乐群，积极上进，能力全面，业绩突出的队伍，人力资源管理成效显著，给将公司带来很大好处。

相信各位领导身边都有这样的好员工，2片他们…，在本部门乃至全公司都很有影响，我们常常佩服自己当初决策英明；杰克.韦尔奇的畅销书《赢》的第二部分，叫你的公司如何才能赢。

共分6章，第一章是领导力，第二章就是“招聘”但如果招错了人，那代价也是惨重的，3片4片，相信一些领导可能也有这方面的体会，招来了人之后发现不适用，最常见的情况是招来的人素质不错，人品也好，但不适合这一类职位，搞的双方都很难受。

但请神容易送神难，要花很大精力和时间来处理不适合员工问题。

尤其是劳动合同法的出台，使解除员工劳动合同成本大大增加，试错的办法已经不再可行，所以一开始就招对人实在很关键。

（人力资源招聘）可能还有这样一种说法，就是可能刚开始不一定适合，但培训一下就好了，这也要分类的看。

人的知识、技能是相对容易培训的，但性格、态度、价值观是很难通过培训改变的。

如果某位同学是会计的，对国际贸易不了解，那很容易培训，但如果他性格内向、自私、个人英雄主义、从小家庭不合而对社会有偏见等，那这非常难通过培训来改变。

也不是说不能，是机率小，成本高。

7片，所以想花大力气高成本来培训人，还不如招聘认真挑点适当的人。

一个成熟的企业，往往有自己成型的招聘策略与理念。

如很多跨国公司主要从校园招聘新人；微软要招的最聪明的人；GE招正直、智慧、成熟的人；还要有4E（积极向上的活力Energy，激励别人的能力energize,决断力edge、执行力execute）和1P(激情passion)，麦当劳招相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人。

中国信保成立快六年了，我们在招聘策略与理念上不断摸索、不断总结，慢慢有了一些自己的倾向性风格，但还没有形成成熟的策略与理念。

策略与理念要回答以下一些问题。

关于招聘策略。

首先分析人才市场，我公司需要的人才在市场上的分布、供需、竞争的情况。

没有做过深入的研究，我公司需要的人主要是外贸、对外投资、银行国际业务领域，有一定工作经验、知识复合、外语熟练、且勤奋敬业的人；这些人存量还是比较充足的，但流动意愿并不强烈；我们的竞争对手现在并不明显，现在仍是银行和其他保险公司，将来可能会有其他信用保险公司；我们的优势在于新公司，平台好，发展机会多，公司管理比较规范；我们劣势在于规模小，影响力不够、业务有一定难度、在有些地方薪酬并没有明显竞争力等。

在对人才市场、竞争对手、自身优劣势进行分析之后，在结合公司的发展战略与规划，可以做出我公司的招聘策略。

招聘策略主要回答招什么样的人、如何吸引、主要从哪招等问题，现在还没有成型。

大概从社会招聘来讲，可能是从相关行业，寻找在本单位相对优秀，但待遇、行业、发展空间不太适合，对我公司比较认同和向往的人。

不能找在总行总部、工作状态很好人，不来，期望高。

关于招聘理念，要回答一些问题。

第9片。

这些理念如些经过实践检验固化之后，将影响后面招聘过程的每一步。

下面就进入招聘流程，8-9-10，招聘流程一般是制定招聘计划，发布招聘信息，寻找应聘者，对应聘者进行筛选，录用，试用期、评估、正式录用。

这是一个招聘流程的不同表述，大同小异。

通俗表达：在真正开始招聘之前，有两项重要的准备工作，一个是人力资源规划，一个是工作分析。

我们招聘前总要想一想什么时候招人，要招多少人，招什么样的人，都去哪些岗位，实际上这个工作，就是人力资源规划的重要组成部分。

书上对人力资源规划的定义是这样的12＃，分成三大步骤，比较规范的做法是13＃，规划短的几个月或1年，中期3年，长的5年以上。

实际上不是特别大的机构不必做这么复杂，基本遵循了这个思路就行，例如我们某分公司想做一个2008年人力资源规划，那么就要根据各种要求来分析人力资源需求。

比如今年保费目标是14＃，同时根据总公司的要求，要配齐财务人员，我现在只有一个主管会计或财务处长，还需要一个会计。

再分析内部人员供给，现有客户经理13人，则要补充5人。

同时现有人年龄有点偏大，知识结构偏国际贸易的多点，缺法律和财务人员，还可以考虑性别、工作经验、性格等各种因素，做出综合决策。

最后可能是招5个人，1个会计，4个客户经理。

会计要男性，28岁以下；客户经理3男1女，3个学生，一个社会招聘，学法律和财务背景等。

这样一来，招聘便有了目的性，不再是盲目的觉得缺人，但具体缺几个，缺什么样的搞不清楚，最后招来的人可能不符合要求。

招聘工作的第二个前提是工作分析，实际上就是我们通常考虑的找人来具体做什么？有哪些工作职责，需要具备什么样的条件才能胜任这项工作？书上把这个过程叫工作分析。

来看一下标准定义15＃，工作分析一般分为几大步骤，16＃，比如我想给客户经理这个职位做个工作分析，来看看客户经理这个职位有哪些主要职责，工作关系怎样，胜任这个工作需要哪些任职资格，处于什么样的工作环境等。

确定下这个目标后，我首先要选择收集工作信息的方法，可能对客户经理工作进行几天观察，或者直接对任职者进行访谈，也可以发个问卷让任职者填一下，通过这些手段将收集来的信息进行分析整理，形成工作说明书的初稿，再请相关人士，如资深任职者、上级等审查，修改，最后定稿，形成可以使用的工作说明书。

下面是客户经理工作说明书的例子。

17＃，工作分析在人力资源管理中也非常重要，是招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理等活动的重要基础。

招聘要看根据任职资格为标准来选人，培训要根据任职资格来开发课程，绩效要以职责和任职条件来确定目标与考核项目，薪酬要根据职责和任职资格来确定岗位价值进而确定薪酬。

好，在此对工作分析不做过多，招聘的两个前提工作做完了，我们可以是不是就可以正式的进入招聘流程了呢？要做的再好一点，还有工作可做。

工作说明书作为招聘的依据，已经是不够用了，虽然有工作职责和任职资格，但仍相对粗略和局限，如客户经理工作说明书中说要有较好的沟通能力，什么叫沟通能力？沟通能力如何考察？这是无法回答的。

单纯胜任岗位就行了么？可能他有强的技能，能胜任岗位，但与其他团队成员高度重复，或者个人习惯与组织文化差异很大，还是不适合。

所以，一个完整的招聘标准，应该是既与岗位匹配，又与组织匹配，岗位匹配除了用工作说明书描述之后，更多的是用任职资格或素质模型来描述。

这两个词意义有时交叉、但有不同，对我们公司来讲，任职资格更多的是知识、技能和经验的规定，广义素质模型包括上述三条，还有使令人价值观、自我认知、需求、人格特质等，狭义的素质模型有时更多强调冰山下面的部分。

以客户经理为例，我们有客户经理任职资格体系，也有初步的通用素质模型，还有行为风格模型。

与组织匹配的主要包括与小团队匹配、与企业文化匹配。

20片这些都确定了，招聘基础才是真正完备了，我们开始招聘工作。

这里我们要看一下人力资源部门与用人部门在整个招聘活动中的分工。

这种分工在总公司比较明显，分支机构虽然人少，但您一个人力资源管理人员与其他业务处、总经理等也有一个类似模糊的分工。

人力资源人员主要职责包括过程规划、………，用人部门的职责包括招聘计划，做任何事都要有计划，前面的人力资源规划不能代替招聘计划，规划是指招聘活动的结果是获得什么样的人，而招聘计划是对如何去寻找这样人做出的具体安排。

一个典型的招聘计划包括这几部分内容，20＃21#在制定完招聘计划之后，我们就要选择招聘渠道来发布招聘信息了。

常见的招聘渠道包括报纸、杂志、网络、校园、招聘会、中介（如猎头）、员工推荐等。

每种招聘渠道都有自己的优势劣和适用范围………。

一般来说，招毕业生是一定要到学校的，招聘有一定工作经验人，可以通过网络和报纸，招聘特定类型的人员，如银行国际部的，那员工推荐或通过私人介绍是省时省力的选择，招市场上比较缺的高级人才可能就要求助于猎头了。

现在的招聘难题：求职活跃度，招聘渠道，雇主品牌在公司社会招聘过程中，我们也体会一些困难，比如一些职位，如中长期部门的承保人、外汇交易经理，长期发布招聘启事，没有合适的应聘者。

为什么？这就涉及到对当前人才市场求职的分析。

求职的活跃程度往往是这样一个比例，即特别积极天天找工作的，少数，比较积极主动找工作的，这样；有了一定机会才考虑，这些，一定要别人主动来挖的，这些，基本不考虑换的，这些。

而且往往是越是在相当长期时间内积极主动求职的，市场价值越低，稀缺性低，到处都是。

现在工作状态越好，越稀缺，越不会主动找工作，越是等工作上门来。

而我们公司要找大部分人是处于这个蓝色区域的，我们可以叫蓝海人才。

面对这些蓝海人才，通常的招聘方式是难以奏效的，必须有特别的途径。

这里顺便说一下校园招聘，校园招聘的蓝海红海不太明显，但同样存在名校优秀生挑选工作的问题，我们想多招点北大、清华、人大的优秀学生，但他们不投我们，所以校园宣传，增强对学生的吸引力是很重要的。

对社会招聘而言，要想吸引蓝海人才，除了大规模的广告宣传外，特殊的招聘途径是必须考虑的。

员工推荐、人才库建设。

最终极解决方案还是建议雇主品牌，指在招人、用人等方面的知名度、美誉度，吸引力等。

很多国家有最佳雇主排行榜，有了这个品牌，可以实现人才幕名而来的效果，节省招聘成本，薪酬成本，提高员工忠诚度。

如何建立雇主品牌？七步走。

确定招聘渠道后，就是发布招聘信息。

招聘启事或广告是求职者对公司的第一印象，往往决定了求职者下一步行动。

，要力求实现这些原则24＃，如果是在报纸上，可能位置靠前，版面要大，字体和颜色都要考虑。