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BY：周佳楠 何欣宁 黄昊 ——第十二小组
小故事大道理
渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青 蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把 青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起 饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇 喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为 感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头 一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望 着自己，嘴里叼着两只青蛙。 这则小故事说明了刚刚所述的哪项原则呢？
完
案例分析
1
公司没有形成一套有效的绩效考核体系
A从入职开始一直到离职前的几年时间里,在公司中的待遇基本上处于一成不变的状态,这种状态导 致他入职时满足于相对的高薪,缺乏进取的动力和压力,成长后所取得的成绩又不被认可和激励,从而 失去进一步进取的推动力,最后离开公司。这就是因为公司没有建立起与薪酬、提升挂钩的有效绩 效考核制度。
完
案例同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所 必须的物质条件，也包括精神激励。
2
从双因素观点分析
影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激 励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人 们的工作行为。
3
从公平理论的角度分析
2
公司缺乏对员工的职业规划
员工的提升全凭上级的主观臆断，没有相应的合理提升机制， 这导致人才任用的不合理现象发生，使真正有用的人才得不到重用。
3
公司的薪资体系缺乏激励作用
销售是一种很具挑战性的职业，为了成功地达到 销售目的，销售人员要付出很多的心血，同时销 售职业也是多变的，能力和付出的不同，其取得 的业绩可以说是天壤之别，采用固定工资制显然 不能体现分配公平性，无法达到激励效果。
分配利益
员工的工资一般都会 为两个部分：固定工 资和绩效工资。绩效 工资的分配与员工的 绩效考核得分息息相 关，所以一说起考核， 员工的第一反应往往 是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的 并不是单纯地进行利 益分配，而是促进企 业与员工的共同成长。 通过考核发现问题、 改进问题，找到差距 进行提升，最后达到 双赢。
管理学中的激励案例
成也激励，败也激励
2013/5/29
about
Motivation
基本内容
• 激励员工的五项原则
• 管理学激励成功案例及其分析
• 管理学激励失败案例及其分析
激励原则
• 原则之一：激励要因人而异
• 原则之二：奖惩适度
• 原则之三：激励的公平性 • 原则之四：奖励正确的事情 • 原则之五：及时激励
联想集团在工作中实行责、权、利的一致 原则，强调付出与回报的均衡，这很好地 体现了亚当斯的公平理论原则。
about绩效考核
绩效考核定义
企业在既定的战略目标下，运用特定的标 准和指标，对员工过去的工作行为及取得 的工作业绩进行评估，并运用评估的结果 对员工将来的工作行为和工作业绩产生正 面引导的过程和方法。
未完，待续。。。
失败激励案例
案例
可是他觉得自己的心情并不舒畅。自己拼死干活，工资却没有比以前多多 少，也没有得到公司的表扬。他听说本市另两家中外合资化妆品制造企业都搞 销售竞赛和有奖活动，业绩优秀者可以拿到高额的佣金。其中一家是总经理亲 自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且还有内部通讯小报，公告每人的销售 业绩，还评选季度、年度最佳销售员。而最令他烦恼的事，是自己在公司呆了 这么长时间,一直没有得到提升,同时进公司的同事也大多保持现状,只有与总经 理关系最好的一位同事平步青云.几年中已经有好几位同事辞职他就了.他感到 在公司的前景特别暗淡。 想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心表扬什么 的，现在却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制 是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。 不久前，他主动去找了公司经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少 按成绩给奖金制。不料经理说这是既定政策，拒绝了他的建议。没过几天，令 公司领导吃惊的是，A辞职而去，到另一家公司了。
绩效考核的作用
1. 2. 3. 4.
达成目标
它是将中长期的 目标分解成年度、 季度、月度指标， 不断督促员工实 现、完成的过程， 有效的绩效考核 能帮助企业达成 目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订 计划、执行、改正的 PDCA循环过程，体现在 整个绩效管理环节，包括 绩效目标设定、绩效要求 达成、绩效实施修正、绩 效面谈、绩效改进、再制 定目标的循环，这也是一 个不断的发现问题、改进 问题的过程。
失败激励案例
案例
A大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。他很满意这份工作， 因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。 若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。这样倒好，没有压力，可以好好过 一阵清闲日子了。 刚上班的头两年，A的工作平平淡淡，销售成绩一般.随着年龄增长,孩 子出生,家庭经济压力的增大,他有了一种成就事业的紧迫感.他努力工作改变 现状.随着对业务的熟悉和与客户关系的加强，销售额也渐渐上升了,他渐渐 感到工作的得心应手。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中前 列。对下一年，他很有信心，自己当属推销员中的冠军了。不过该公司的 政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较。去年，A干得特别出色。 尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个定额。根据他的 观察，同事中间还没有人完成定额。今年，公司又把他的定额提高了25%， 他仍是一路领先，比预计干得还好。他根据经验估计，九月前他准能完成 自己的定额。
成功激励案例
案例
联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈 到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。 首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略 的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。 第二件事就是学会带队伍。在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定 战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱 打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队 型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。 联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了 8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有 了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件 非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作 用。在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨 干员工是最重要的物质激励。
“金香蕉奖”的启示
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪 器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造 上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天 晚 上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯 进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得其构思确 实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好 一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给 你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当 时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。因为 这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以 后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制 香蕉形别针。
波特和劳勒激励模式
the truth
二十一世纪是人才的时代。抓住机遇，调动资源进行运作，可以 创造一时的最大化效益，但是从一个企业的长远稳定发展的角度来看，只有 一个成熟的员工队伍才是企业生存的保障。能不能发现人才，留住人才，任 用人才，制定出一整套完整有效的用人机制是判断一个企业是否有光明前景 的标准。而能否留住人才，发挥每个人的潜力，关键在于企业内部有效的激 励机制的建立和运作。成功的激励机制能激励员工努力工作，充分发挥自身 的潜能；失败的激励机制将会使员工丧失工作积极性， 甚至造成人才流失。
未完，待续。。。
成功激励案例
案例
而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给 他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自 己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他 们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻 被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在 总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎 实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很 多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能 成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的 小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。 第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人 建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和 文化，使高层领导人能团结、有效地工作。
考核内容
考核内容
考核原则
原则一：最大限度地提高人员积极性
原则二：促进人员的行为
原则三：奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断
原则四：激励机制应易于理解，操作和监督
原则五：激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本。
简化考核流程图
流程简化你看明白没？
理论解释
激励模式
完成特定任务 的能力 觉察的公 平奖励
奖励的价值
激励和绩效之间并不是简单 的因果关系，要是激励能产 生预期的效果，就必须考虑 到奖励内容、奖励制度、组 织分工、目标设置、公平考 核等一系列的综合因素，并 注意个人满意程度在努力中 的反馈
内在的奖励
努力 达成绩效 外在的奖励 觉察的努力 和获得奖 励的概率 对所完成任 务了解程度 满意