麦肯锡兵败实达十大原因探究其一：超前推行理想化运做模式，超越了现实的可能。

国有企业现有模式及其内外部环境，决定着中国国有企业的信息化建设只能是逐步分阶段推进，不可能作迅速地彻底的改变。

其二：企业信息化管理建设需要大量繁多的内部优化整合工作，决非一个优质方案即可轻松实现的，麦肯锡对此考虑明显欠全！其三：企业领导者的决心和实际支持力度的不足，国有企业任何改革方案如何得不到领导，特别是一把手的坚定支持，都不可能获得最后的成功！其四：企业信息化管理建设是一个跨职能跨部门的复杂系统工程，因此必须成立一个具有足够控制能力和协调能力的项目管理小组，长期的推行该项目实施，并不断作策略性或方法性的调整。

特别是项目管理小组主管必须具有绝对足够的权限，对企业信息化管理模式的深刻认识和完善的系统思维模式，否则，整个信息化管理模式的推进难以持续。

其五：国有企业个人权利式管理模式难以彻底和短期内改变，而这跟企业信息化管理模式是根本性冲突的。

其六：麦肯锡对中国国有企业的认识只是停留在理论上和书面上，尚无可能认识到许多无形的却是深刻影响企业运做的东西，因而在系统设计时结合实际情况显然不足。

其七：实达人员对企业信息化管理模式地认知程度，实达员工已经熟悉原有地企业管理方式，要使其转变为先进的信息化管理模式，需要作大量细致深入的工作，决非一两次培训讲座就可以解决的。

管理中最难改变的就是人的习惯。

其八：中国目前企业外部运做环境不成熟，决定了信息化管理模式的企业，并不能象国外信息化管理模式的企业高效运作。

其九：市场竞争的压力迫使实达过早放弃信息化管理模式的转变，国外企业信息化建设往往要历时2、3年才能发挥其高效的效益，而实达“功利主义”比较严重。

其十：企业的基础管理的好坏对企业信息化管理模式的建立也影响很大，而且在很大程度上影响着转变的进度和难度。

而国有企业的基础管理薄弱则是一个普遍现象。

我们需要什么样的企业咨询？今年IT界最大的新闻，应该无过于实达被ST了。

而对于媒体来说，实达被ST背后还有一个更令人感兴趣的话题是1998年为它做过企业咨询的麦肯锡。

这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客户就由赢转亏，第二年还被ST。

麦肯锡有点惨。

看来麦肯锡是急于想把话说清楚。

5月26日，实达总裁叶龙与麦肯锡咨询公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，就麦肯锡3年前为实达咨询一事做了说明。

不过这个会以后，人们的疑问并未终止：洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？“一步到位”变成“从此滑坡”麦肯锡与实达的合作始于1998年。

1996年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。

对于当时的实达来说，怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。

当时实达的各个子公司在各地都有分支机构，集团的管理十分困难。

虽然集团在1998年年中提出过一个调整方案，但见效不大。

于是1998年8月，实达决定不惜重金（300万）聘请麦肯锡，引进“外脑”为其设计管理方案。

对于麦肯锡来说，实达并不是一个理想客户。

1998年实达已经有了亏损迹象。

它的VCD项目销售只完成了生产的1/4，已经停产，造成了几千万元损失。

麦肯锡方面对这个问题的解释是，它选择客户，除了要看它的业绩，最重要的是其总裁要有远大的目标和坚定的决心。

麦肯锡显然认为叶龙是符合这些要求的。

8月，麦肯锡的实达项目开始运作。

麦肯锡按其惯常步骤，先对实达管理人员、员工及竞争对手进行访问，然后做出对实达的总体评价，总结了其各个环节的问题，实达表示认可，于是麦肯锡首先为之设计了一套营销方案。

实达实施后效果显著。

但实达显然认为麦肯锡还可以发挥更大作用。

在一次研讨会上，麦肯锡向实达高层介绍了国际一流IT公司的组织架构体系，并为实达提供了两套改进其组织结构的方案，一套是一步到位的，一套是渐进式的，实达满怀信心地选择了前者。

1999年实达按方案启用了新的组织结构：改子公司制为事业部制，设立销售事业部、硬件制造事业部和营销事业部；把市场营销和销售区分开来；并将原来分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理。

实达当时对这个方案是满意的，认为引进了很多先进思想，比如市场营销的概念、产品经理和项目经理的概念。

不管方案如何，事实是无情的：1998年引进此方案时是实达最辉煌的时期。

到1999年5月方案终止，实达退回到原来的子公司制。

而这一年实达年报亏损总额达5000多万；2000年亏损达2.5亿，实达正式戴上了ST的帽子。

实达的总结报告将亏损归结为三个方面：一是多元化投资失误，尤其是VCD项目的失败；二是监管失控，子公司西方公司违规运作走私进口，导致被罚没近7000万元；三是管理构架和业务重组失败，造成了巨大损失，其中就包括1998年底引进全新管理体系失败。

可见实达有意无意地把麦肯锡的重组方案看成是亏损原因之一。

而叶龙也受到了实达内部很多指责。

难以否认的组织方案失败在5月26日的见面会上，叶龙坦承实达对改革的代价估计不足，执行方案时不够谨慎。

同时指出：麦肯锡实达项目小组的成员企业运作经验不够、后续服务跟不上，麦肯锡对方案失败也应承担责任。

但是麦肯锡好像并不服气兵败实达的说法。

在这个会上，针对“不谙中国国情”的外界评价，麦肯锡从两个方面做了反驳。

他们强调，麦肯锡有60多个中国企业用户，做了200多个项目；80%的雇员是中国人，每个项目小组都是麦肯锡的顾问与企业员工共同组建的，麦肯锡不存在不适合中国国情的问题。

对实达的失败，出席会议的麦肯锡管理层认为：教练不能代替运动员上场参加比赛，只能帮助队员提高竞技水平，但运动员的前途取决于他自己的潜质。

另一方面麦肯锡认为中国真正有强烈决心实行变革的企业并不多，中国的一些总裁往往不能明确自己的目标，麦肯锡需要用长达一个月的时间才能与之把目标讨论清楚，而在欧美这只需要一个星期；麦肯锡给欧美的企业咨询，只需要给他们一个方案，但是在中国却需要给总裁们制定每个阶段的目标，告诉他们在6个月、12个月、24个月的时候分别要完成什么；在实施方案时，麦肯锡甚至需要对第一线的员工进行培训。

这些都使麦肯锡在中国的工作很困难。

不过业内人士对麦肯锡这样的反驳并不以为然。

从咨询业的角度来看，麦肯锡的确只是教练，但是教练在带队前也要签订合同，如果运动员没有取得一定名次，教练就应该承担责任，不能以运动员的素质差为借口。

这其实是咨询业的一条原则：只受理真正能够解决的问题。

麦肯锡否认自己的失败，是不是忘记了这一条呢？麦肯锡还有一个宗旨：以客户效益为衡量标准。

麦肯锡的方案没有给客户带来效益，那么就应该认为是失败的。

虽然麦肯锡说组织结构方案并不属于收取咨询费的营销项目的范畴，麦肯锡并没有就此方案向实达收费，但这也不能否定方案失败的事实。

实达的基因缺陷不过，合作失败的原因总是存在于双方的。

实达在1996年上市后投资了20多个公司，涉及各个领域，这么多项目一齐上马，当然不可能对市场进行深入细致的了解，亏损可能性极大。

应该说实达被ST，发展的随意性是最重要的原因。

实达的组织结构也有问题。

它有两个缺陷：一是分散性，即子公司的结构不由集团设计，而是围绕项目形成，这使集团整合资源的能力很差，各个子公司不能有效共享资源；二是随意性，结构不是与一定功能相对应，而是根据当时需要而建立，只能完成当下任务，而不能通过功能组合完成新任务，这使人员配置重复冗余，并且专业化程度也不高。

在这种模式下，做得越大，组织结构就越没效率。

实达想按功能整合集团的各个部门，但是经过一番努力，最终却形成了母子公司制，电脑设备公司、网络公司、电脑科技公司都成了独立的法人。

这等于是说，实达做不大，不能利用集团化的优势，最后化整为零了，只能按照小公司的模式发展。

所以，实达亏损的原因早就隐藏在其扩张模式中。

麦肯锡的方案并不是实达戴上ST帽子的根本原因，麦肯锡的方案只是实达改进其组织结构的多次努力中最受人关注的一次。

而且，麦肯锡的方案正是为解决实达隐藏的这些问题而设计的。

那么，方案失败的根本原因何在呢？组织革命最难成功组织结构变革之所以不易实施，因为有很多人的利益被触动，他们会阻挠变革的进行。

或许这才是麦肯锡方案失败的最根本原因。

叶龙对此显然也有意识。

他承认并且强调变革之所以没有贯彻下去，“最重要的是因为对人员心态估计不足”。

正是因为对这种阻挠没有自觉认识，麦肯锡误认为，只要总裁有远大目标和坚定决心就可以推促方案的实行，没有认识到总裁也可能会“有心无力”。

1999年初实达启用新的组织结构时，实达的员工都忙于没完没了地学习，各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州投入培训。

变动涉及这么多的人，一定程度上侵害了他们的利益，当然会遭到一些人反对，他们不需要明确表示反对，只要态度消极就可以使变革难以为继。

即使在西方，改变组织结构都是非常难的，一位麦肯锡原顾问说：“在客户的企业中，至少会有一个部门不希望我们待在那里，不想我们提出真正的答案，没有这样一个部门的项目简直是少之又少。

”在大多数情况下这样的部门只是少数，但也有阻力非常大的情况，企业的内部问题非常复杂，如果是这种情况，麦肯锡就会选择退出。

麦肯锡的原顾问埃森·拉塞尔就在他的《麦肯锡方法》中举了这样一个事例，他们在一个企业工作了几个月，但最后发现这个企业内部高层管理人员斗争得很厉害，于是宣布退出。

麦肯锡的中国员工显然是忘记了麦肯锡的这条经验：当企业内部的“政治问题”太复杂时，宁可选择退出。

时间太短肯定也是一个原因。

麦肯锡的实达项目历时仅8个星期，收费仅300万，在这么短的时间要了解实达这样复杂的中国企业，麦肯锡似乎有些高估了自己。

同样是面对中国企业，麦肯锡平安保险的项目收费4000万，乐百氏项目收费1200万，这两个企业咨询项目就要成功得多。

按时间收费的麦肯锡花时间也要多得多。

如果我们可以把企业的运作分为三个层次：认知、观念、实体。

我们可以从这三个方面对咨询项目进行分类。

“认知”就是对宏观经济环境、行业状况和企业自身的认识，改变认知相对容易。

“观念”是在认知的基础上确立企业战略，咨询公司这方面成功的案例更多。

如麦肯锡1997年为深圳平安保险公司制定的投资策略，罗兰贝格公司为科龙制定的品牌战略。

“实体”则涉及企业员工的行动，包括企业的组织结构和激励机制，这要牵涉到员工的利益，因此改革是最难的。

咨询公司即使有很好的组织结构和激励机制方案，还要考虑到企业原来的利益格局才能有效。

整体组织结构的改变则会遇到各个方面的阻力，很可能使企业难以再正常运转下去，这种方案就是在西方也可能遭到失败，在中国更是极难成功，麦肯锡在实达的失败就是因为它轻率地去啃一块最硬的骨头。

“国情”概念不宜炒作应当相信：麦肯锡这样的咨询公司是能给中国企业带来改进的。