变革中
反馈机制
加强沟通
加强各部门之间、 上下级之间、员工 之间的沟通，及时 发现问题，及时解 决
实时监控变革的 过程，以便于及 时发现问题
及时考核
中立区tips
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3 HR在变革中应该做什么？
并对产品经理进 行特殊培训。设 计一个完整、详 细分批分层有时 间跨度的培训计 划保障培训的同 时不耽误工作。
中国的企业文化 没有跟进实施
内部个别人员能力不足
麦肯锡
实达
变革实施前问题
变革实施中问题
变革时机选择不当 变革准备不足
管理、变革能力不匹配 领导推进力度不够
缺乏明确的愿景和目标
无法适应矩阵式组织结构
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人力资源准备 不充分，销售人 员的能力层次 缺少科学的 程序化的管 不齐
理流程
忽视了分公司 的产权问题， 放松了对分公司 经营过程监督
匆忙选择并 实施一步到 位的变革方案 导致
无法适应矩阵式 组织结构
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3 HR在变革中应该做什么？
识别变革 的潜在利益
设计并实施 变革过程
创造支持 变革的 基本机制
展示灵活性，接 受新观念，鼓励 他人重视变革
了解业 务程序
了解企业的运作 环境，为实施变 革提高效率效果
变革前
有所准备
预见可能的阻碍， 自我训练
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实达面临哪些变革？这些变革那些关系到HR？
观念思维方式的 变革
•HR在战略制定中为高层提供人力资 源信息，帮助企业制定战略制定出与 企业战略相匹配的人力资源计划
•岗位调整、工作分析
组织结构和工作 程序的变革
•员工招聘、员工培训
•绩效考核
业绩管理及激励 机制变革
•薪酬及激励制度
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3实达公司变革为什么失败？
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LOGO
职能层面tips
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4 如果HR参与变革，实达的方案
成效又如何？
变革前
&减少变革带来的恐慌，提高员工对变革的认识程度 &迅速让产品经理上位 &提前汇报可能出现的人力资源问题，让高层对未来 人力资源有一定的认识和预判
变革中
＆避免“千人大换岗”带来的产能的下降 ＆减轻员工对变革的抵触 ＆增加彼此之间的信任，减少变革的阻力，促进变革 的顺利实施 ＆分步骤有助于考核制度的严格执行，并结合考核结 果设计激励机制，鼓励员工更加有效的工作，变革 将更加有效地进行下去
业绩奖励、超指标
奖励。
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七个关键程序
业务计划制订程序；渠道战略和管理程序；关键客户管理 程序；新产品开发程序；促销程序；定价程序；品牌管理 程序。 例如渠道管理 预期利益：高效率、高效能、稳定的分销渠道体系，确保 集团产品发展战略的实现；严格而规范的渠道管理，创造 最大经济效益，满足渠道伙伴及最终用户的需求 要点：渠道战略以集团战略及产品发展目标为出发点；渠 道管理有章可循、严格执行；渠道伙伴之间的有效沟通及 透明度 步骤：确定渠道管理策略和架构→建立渠道→管理渠道→ 监督和评估渠道
选聘、培训 员工
协助麦肯锡 制定激励 机制
制定符合实达公 司的激励机制。 包括绩效的重新 评定和薪酬的重 新设计。并形成 绩效和薪酬的预 期愿景。
整合人 力资源
帮助企业整合人力 资源，包括员工的 晋升、降至、平级 调动等。
职能方面
重设岗位 说明书
在充分理解新的管 理体系、组织结构 体系下重新设计符这些变革那些关系到HR？
-产品导向VS市场导向 - 权利VS程序 - 人本思想
观念思 维方式 的变革
组织结构 的变革
市场营销及 销售组织体 系
金字塔VS扁平式 分散经营VS统一管理 产品经理的设立
-关键业绩指标
七个关键程序
工作程序 的变革
业绩管理 及激励机 制的变革
-基本工资、完成指 标奖励、重要领域
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麦肯锡兵败实达 案例分析
小组成员：古超 徐璐 饶睿 方月 靳鸿飞 贺欢 杜亚飞 主讲人：靳鸿飞
问题
实达公司为什么退回老路？
公司面临哪些变革？这些变革那些关系到HR？
公司变革为什么失败？HR在变革中应做什么？
如果HR参与变革，实达的方案成效又如何？
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实达公司为什么退回老路？
销售情况
实际产品的销售量远远没有达到原定的年 度计划，实达整个产品销售业绩下滑，公 司短期利益受损。
现象
财务方面
企业库存积压和资金积压严重，物流 、资金流混乱。
其他方面
各部门之间的协调运作出现问题
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实达公司为什么退回老路？
实达与麦肯锡的合作，直接的后果是，实达长 达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失 超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。
企业高层变革的决心受到重创，整体难以发展 下去，所以退回了老路。
建立员工之间以 及上下级之间的 信任关系
创造变 革的氛围
变革前的准备
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3 HR在变革中应该做什么？
激励制度,从思想 方面让员工意识 到变革的好处
创造性 的时刻
加强组织 部门之间 的联系
及时出炉 工作分析 报告
除旧迎新,使得员, 工能更快地适应 变革后的环境和 氛围
促进内 部团结
营造整个企业员工 同舟共济的意识