阳光城集团运营停止点管理办法编制徐劲松日期2015/8/15审核黄小达日期2015/8/25批准许珂日期2015/8/31修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人阳光城集团运营停止点管理办法1目的：1.1通过设立项目运营停止点，进行项目风险管理；1.2推动项目进行全周期、全职能风险管理，进一步规范风险管理动作，建立地区-集团两级项目风险管控机制1.3确保项目开盘、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。
2适用范围：适用于全集团各地区公司开发所有销售型物业项目（酒店、自持集中商业暂不适用）。
3管理要求：以交房组团为单位，全项目运营周期共设立6个运营停止点，分别是：（1）项目启动会（2）开盘前风险排查（含示范区联合验收）（3）中期运营停止点（4）交房启动会（5）交房前联合验收（6）组团后评估各运营停止点完成后均须在全景计划系统提交阶段性成果。
各运营停止点管理目的、对应的时间点、工程形象进度、输出成果清单及成果审批流程详见下表：停止点启动会开盘前风险排查中期运营停止点交房启动会交房前联合验收组团后评估时间拿地后70天首次开盘前1个月交房前12个月交房前6个月交房前1个月交房后4个月形象进度项目启动基础正负零主体封顶外架拆除竣工备案交付磨合期管理目的项目专业决策及运营推演在项目开盘前，显化销售风险（法律底线、销售承诺、客户敏感点等），提前防控解决，减少投诉和纠纷，将风险控制在销售前，回顾《项目风险总控表》中各项风险的解决进展项目运营周期过半，再次回顾计划，评估进度风险。
对项目交房风险做第一次系统梳理及评估，回顾《项目开盘前风险评估报告》中遗留问题的解决及早明确项目交房组织及分工，倒排交房关键计划、梳理交房风险及应对措施。
实现跨部门、跨专业协调及资源整合，以支持决策。
确保项目实现平稳、对交房风险进行最后一次评估，对交房效果做预评估。
确保交房按时保质完成。
回顾《项目风险总控表》中各项风险项解决进展以组团为单位，全面、客观的对项目的开发情况进行评价，总结经验、教训，为后续组团的开发提供借鉴，达到运营持续改进的目的进展。
回顾《项目风险总控表》中各项风险项解决进展顺利、高质量的交房，提高交房满意度。
回顾《项目风险总控表》中各项风险项解决进展成果目录1、项目总览及总经理承诺（指标、节奏、风险）2、总图与产品方案3、精装、景观、体验区方案4、工程管理5、成本管理6、营销策略7、物业服务8、会议纪要及签到表1、项目风险总控表（回顾）2、开盘前风险排查表3、开盘前风险评估报告4、会议纪要及签到表1、项目风险评估报告（回顾）2、进展风险评估报告3、分阶段平面布置方案与交通组织方案4、大市政接入方案5、项目验收流程及风险梳理6、项目客户风险评估报告（中期版）7、中期运营停止点检查表8、会议纪要及签到表1、项目风险评估报告（回顾）2、进展风险评估报告3、分阶段平面布置方案与交通组织方案4、大市政接入方案5、项目验收流程及风险梳理6、项目客户风险评估报告7、物业交房风险排查8、交房动线及分隔方案9、交房启动会检查表10、会议纪要及签到表1、项目风险总控表（回顾）2、联合验收评估报告（包括：a、交房效果预评估、b交房收尾计划排布、c交房风险最终评估）3、点评纪要及签到表1、总览与指标回顾2、项目定位与营销总结3、成本总结4、设计总结5、进度总结6、工程总结7、报建与验收总结8、物业总结9、客服总结10、项目风险管理总结提交人项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人会签/审批人按OA授权按OA授权按OA授权按OA授权按OA授权按OA授权抄送项目团队、地区公司PMO团队、集团运营部全体、集团相关中心负责人4管理制度4.1管理职责：（1）项目负责人与项目团队项目负责人为各运营停止点的组织者，对各停止点成果质量负直接管理责任，为项目风险管理第一责任人，对项目交房品质的持续提升负主要管理责任。
运营停止点成果由项目团队共同完成，项目团队全体成员须参加项目各运营停止点检查及汇报专题会。
项目团队成员包括：项目负责人、项目工程经理、项目设计经理、项目成本经理、项目营销经理、项目发展经理、项目财务经理、项目客服经理、物业项目经理。
（2）运营负责人各地区公司运营负责人须监督各项目的运营停止点有效执行，并组织地区公司PMO 团队或者相关职能对运营停止点成果进行检查。
（3）地区公司PMO团队地区公司PMO团队是项目停止点检查团队，须检查各项目停止点成果。
通过运营停止点检查暴露出来的交房风险，地区公司PMO团队须协助项目调动公司资源，及时、有效处理项目交房风险。
（4）集团运营管理中心集团运营管理中心负责集团参与检查项目的组织。
集团、地区公司各部门管理职责详见下表：停止点1、项目启动会2、开盘前风险排查3、中期运营停止点检查4、交房启动会5、交房前联合验收6、组团后评估责任人项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人地区检查负责运营管理部运营管理部运营管理部运营管理部运营管理部运营管理部地区检查参与总经理、地区公司PMO团队：运营/设计/营销/财务/造采/工程/物业职能负责人地区PMO团队：运营/营销/工程/设计/物业职能负责人地区PMO团队：运营/设计/造采/工程职能负责人总经理参加项目第一次交房启动会，地区PMO团队：运营/设计/营销/造采/工程/物业职能负责人地区PMO团队：运营/设计/营销/造采/工程/物业职能负责人总经理参加项目第一次组团后评估，地区PMO团队：运营/设计/营销/财务/造采/工程/物业职能负责人集团抽查召集部门运营部运营部运营部运营部运营部运营部集团抽查参与职能部门运营/客服/设计/营销/财务/成本/采购/法务/工程/物业运营/客服/设计/营销/法务/工程/物业运营/客服/法务/工程运营/客服/设计/营销/法务/工程/物业运营/客服/设计（含景观）/营销/法务/工程/物业运营/客服/设计/营销/法务/财务/造采/成本/工程/物业4.2地区公司检查地区公司运营负责人组织PMO团队或相关职能负责人对各项目运营停止点进行全面检查，不得抽查（检查表详附件），并形成参检人员签字会议纪要与停止点成果一同在全景计划系统提交反馈。
集团运营部视反馈情况组织由集团相关职能参加的项目风险专题会。
开盘前风险排查、中期运营停止点、交房启动会均须按检查表以百分制打分，所有停止点检查均须形成结论。
由地区公司自行组织的停止点检查须在OA中对检查结果进行公告。
4.3集团相关职能检查新地区公司首个项目、集团级风险项目、重点项目（启动会明确）属于集团必检范围，其他项目由集团运营管理中心组织不定期抽查，检查结果以邮件形式发送集团及地区相关人员。
集团参检项目得分与排名于每季度末发布的《集团运营季度报告》中公示。
5奖惩规定（1）对擅自不进行运营停止点检查的项目给予★★★通报批评。
（2）集团参与的项目运营停止点纪要中明确需项目团队反馈的事项，未能按时反馈的，给予★通报批评。
（3）地区公司自行组织的停止点检查须在全景计划该停止点完成后15天内在OA中对检查结果进行公告，未按时完成给予★通报批评。
（4）项目存在风险，但在检查过程中存在隐瞒、未及时通报集团相关中心，以造成对项目开盘、交付有重大风险的，视情节轻重给予★至★★★通报批评。
（5）集团参与的运营停止点，季度排名倒数第一且得分75分以下（含），视情节轻重给予★至★★★通报批评；得分季度排名第一且90分以上（含），视情况给予★至★★★通报表扬。
（6）项目组团后评估表现优秀并在集团范围内成功分享的，给予★至★★★通报表扬。
6解释权该管理办法解释权归阳光城集团运营管理中心。
7相关附件：附件一：《阳光城集团运营停止点检查表》2015版阳光城集团运营停止点检查表2015版.xl附件二：《阳光城集团运营停止点检查成果模板》2015版集团运营管理中心 2015.8.31。