扭曲现象：
沟通漏斗
你心里想的100%
你嘴上说的80%
别人听到的60% 别人听懂的40% 别人行动的20%
沟通的个人障碍
地位的差异 来源的信度 认识偏误 过去经验 情绪影响

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领导者的类型

指示型：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、 怎样干以及何时何地去干。 推销型：领导者同时提供指导性的行为与支持性 的行为。 参与型：领导者与下属共同决策，领导者的主要 角色是提供便利条件及沟通。 授权型：领导者提供很少的支持或指导，由下属 自己决定。
情境领导模型
低关系 低任务
下属在领导中的作用

下属可以接纳也可以拒绝领导者。 无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。
成熟度





个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。 工作成熟度：知识、技能、经验 心理成熟度：做事的意愿和动机 分为： M4：有能力，愿意 M3：有能力，不愿意 M2：没有能力，愿意 M1：没有能力，不愿意

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影响编码的4个条件

技巧 态度 知识 社会文化背景
扭曲问题： 使用符号不当、内容矛盾、渠道干扰、接收者有偏 见…… 筑龙英才网（）-中国最优秀的建 筑房地产招聘网站！免费服务电话：4006789313
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第三章
绩效监控
主要内容
1、绩效监控的误区 2、绩效管理中一线经理 3、沟通、绩效沟通、建设性沟通的含义 4、绩效沟通的内容 5、绩效沟通的方法 6、绩效辅导 7、绩效数据的收集 筑龙英才网（）-中国最优秀的建 筑房地产招聘网站！免费服务电话：4006789313
沟通的组织障碍
信息泛滥 时间压力 组织压力 信息过滤 缺乏反馈

有效沟通
1、发送信息者要清楚发送信息的目的，并对沟 通的内容有系统的思考与分析。 2、要换位思考。 3、尽可能采取双向沟通的方式。 4、简单原则。 5、发送者还应注意选择适当的沟通时机。 6、注意倾听。
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沟通过程示意图
传送渠道 编码 信息源 解码 接受者
反馈 沟通环境
反应
沟通游戏
请两个同学进行自我介绍。 沟通游戏1： 1、每两人共分一张A4的纸（每人半张） 2、将半张纸撕成一样大小的4条。 3、将每一条放在另一条中间的部分。 4、请一个人说明下列的排法。 沟通游戏2：画画

沟通的作用
1、使组织成员获得必要的信息以完成工作目标。 2、传递群体或组织的规范、文化和观念的重要 途径。 3、组织成员交流感情的方式。 4、交流信息。

沟通的类型
1、言语沟通和非言语沟通 言语沟通：口头沟通（如面谈、会议、电话交谈） 和书面沟通（如文件、信函、传真） 2、正式沟通和非正式沟通 正是沟通：垂直沟通、水平沟通、斜向沟通 3、单向沟通和双向沟通
路径—目标理论
领导行为 •指导 •支持 •参与 •成就导向 下属特征 •能力 •人格 指向指标
结果 •高绩效 •高满意
工作环境特征 •任务结果 •正式职权系统
三、绩效辅导

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1、含义 绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划， 采取恰当的领导风格，对下属进行持续的辅导，确保员工 工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水 平以及长期胜任素质的过程。
高 关 系 行 为
高任务 低关系
高关系 低任务
低 高
高任务 高关系
任 务 行 为
高 M4 M3
中 成 熟

低 M2
下属的成熟度
M1
2、路径-目标理论


由罗伯特· 豪斯(Robert House)开发的一种有关领导的 权变模型。 路径-目标理论(path-goal theory)的核心在于，领导 者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的 指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总 体目标相一致。 “路径-目标”的概念来自于这样的信念：有效的领导 者通过明确指明道路来帮助下属实现工作目标，并为 下属清理前进路途中的各种障碍从而使下属的这一旅 行更为顺利。
一、绩效监控中的误区

误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程 是员工自己工作的过程。 误区二：对员工绩效管理就是要监督检查员工的工作， 要时刻关注员工的工作过程。 绩效管理是一种目标管理，经理人员应该花主要精力 关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况。 误区三：认为花费时间做记录是一种浪费。
2、辅导时机
正在学习新技能时
正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他办法能够 更加有效的完成任务时
被安排参与一项大的或非同寻常的项目时
面临崭新的职业发展机会时
未能按标准完成任务时 弄不清工作的重要性时
刚结束培训学习时
皮格马利翁效应
3、辅导方式
教学型指导者
学习型指导者
教学型指导者 学习型指导者
命令与劝说
豪斯的四种领导行为

指示型领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完 成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示；

支持型领导者十分友善，并表现出关怀下属的个人需 求；
参与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之前充分 考虑下属的建议； 成就取向型的领导设臵有挑战性的目标，并期望下属 实现自己的最佳水平。




绩效管理实施和管理的过程中主要需要做的事情：一 是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。
二、绩效管理中的一线经理
（一）员工不喜欢什么样的管理者 1、主管人员在别人面前批评某个员工 2、把坏情绪发泄到员工身上 3、与下属缺乏沟通的主管人员 4、言行前后不一致的主管人员 5、总以老眼光看人
二、绩效管理主管领导风格的选择
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第一节 绩效监控
案例：小张的辞职信
小张是一家电信公司的项目经理，在公司里一直干得很不错。几天前他 却突然把一封辞职信放到了总经理的桌子上。
黄总，您好! 我不得的不遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我 们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。 但您是否知道,为了能完成公司的目标，我们有多少周末没有休息， 多少个晚上没有睡觉呢？ 虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完美，但您有没 有问过我是否有什么困难啊!事实上，困难我可以自己克服，但很 多事情我是多么想早一点儿知道解决的办法，而不是到最后才知 道。您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板开会。我真的很 盼望能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一 些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我 决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。 张某
讨论
1.在第一次交谈中，有多少人注意到了自 己的肢体语言？ 2.对方有没有什么动作或表情让你觉得 极不舒服，你是否告诉他了你的这种情绪？ 3.当你不能用你的动作或表情辅助你的 谈话的时候，有什么样的感觉？是否会觉得 很不舒 服？

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演示与帮助
拓展与挑战
鼓励与表扬
4、辅导员工时应注意的问题


对员工信任。
对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进 行辅导。 注意挖掘员工的潜能。 给员工独立工作的机会。

将传授和启发相结合。
当员工绩效表现出色时也应该辅导。
第二节

沟通
沟通就是人与人的接触。 沟通其实不是一种本能，他是一种能力，不是生 下来就具备，而是训练出来的，但也有可能我们 具备这种能力被压抑住了，可证明沟通是训练出 来的，如果我们常常训练我们自己沟通讲话，面 向很多人说话，对我们将来会有很大影响。 在年轻时就训练自己如何讲话讲的很得体，表达 很肯切，面对人时就会取得别人的好感。
权变的观点 1、领导情景理论



保罗· 赫塞(Paul Hersey)和肯· 布兰查德(Ken Blanchard)开发的领导模型被管理技术开发专家们广 为推崇，这一模型称为情境领导理论(situational leadership theory，缩写为SLT)。 情境理论是一个重视下属的权变理论。 领导的成功来自于选择正确的领导风格，赫塞和布兰 查德认为下属的成熟度水平是权变变量。 两个领导维度：任务与关系 四种领导方式


两种情境变量

一类是下属工作环境特征 另一类是下属个性特点 例如：
★与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明
或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。 ★当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来更高的 员工绩效和满意度。 ★对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型的领 导可能被视为累赘多余。 ★内控型下属对参与型领导更为满意。 ★当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的 期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。

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第三节 绩效沟通
计划
一、绩效沟通的目的

反馈
绩效 管理 评估
辅导
1、在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目 标和标准达成一致意见。