２００１年，“旭日升”商标的无形资产被有关部 门评估为１６０亿元。在当时看来，似乎旭日升有 了这个终身独家拥有的商标，就像“可口可乐”将 独家配方放在了瑞士银行，可以高枕无忧了。
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旭日升的成功引来了众多跟风者。康师傅、统一、 可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶” 相继出现在了消费者的面前。
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美国的方便谷物早餐市场
从技术角度讲，进入方便谷物早餐行业是很容 易的。
但20世纪50-70年代，在美国的方便谷类早餐 行业，尽管所有的在位企业都获得很高的利润， 但几乎没有新的企业进入该行业。
虽然企业的数目没有发生变化，但是在位企 业经营的品牌却从25个上升到80个，而且还在持 续上升。
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③ 替代品生产商研究
统一和康师傅，这两个后来者凭借优异的产品质 量重新设定了茶饮料的“行业标准”，这种基于 广泛调研基础之上的“标准”置换，对“旭日升” 是毁灭性打击。
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第 3 章 新产品的市场分析
第一节 行业（产品大类）总体分析 第二节 潜在购买者分析 第三节 主要竞争者分析 第四节 新产品的市场机会预测
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第一节 行业（产品大类）总体分析
新产品开发的战略决策中，在决定是否凭借某 一新产品进入新市场之前，需要评估这个市场 的总体状况和结构特征。
1.行业（产品大类）的总体市场因素 产品大类的市场规模; 产品大类的市场增长; 产品大类的生命周期; 销售量的季节波动性; 利润水平; 利润变化; 行业产能是否过剩。
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2.行业或产品大类的结构因素
请分析旭日升陨落的原因。
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产品驱动还是顾客驱动？
“旭日升”是典型的产品驱动型企业。开发了一个 独一无二的概念，配合以铺天盖地的广告，企业 就专心生产了。
很多消费者认为虽然“旭日升”首创茶饮料概念， 但它既无传统碳酸饮料的爽口感，也无茶叶的芬 芳，这使旭日升陷入一个十分尴尬的境地。前有 “两乐”封堵，后有“统一”、“康师傅”跟进。
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创业早期，旭日集团在全国29个省、市、自治区的 各大城市密集布点，建立了48个旭日营销公司、200 多个营销分公司，编织起了庞大的营销网络。
短短几年间，旭日集团一跃成为中国茶饮料市场的 龙头老大。
１９９９年，为了打压竞争对手，旭日集团确定 “冰茶”为旭日集团商品特有名称，并在国家工商 局注册，将自己创造出来的要领以商标壁垒进行 “独家垄断”。
香港商人Whit-ney Small一直是希尔顿酒店的忠 实顾客。
在谈到为何不选择其他酒店时，她说：“每次我 去曼谷出差，他们总是把我安排在同一间房间里， 服务人员都认识我，了解我的爱好，房间里的设 施都是我喜爱而且习惯了的，我就像在家一样自 由自在……”
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宝洁公司的洗发水
共有5个品牌： 飘柔：轻盈均衡滋润 潘婷：护养专家 海飞丝：丝质柔滑 沙宣：时尚 伊卡璐：草本精华
使用迈克尔·波特的五力模型。
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行业竞争结构分析
迈克尔·波特的五力模型：一个行业内部的竞争状态 取决于五种基本竞争作用力。
现有竞争对手之间的竞争； 潜在的竞争对手入侵；（张五常：沙滩上卖冰淇淋
的小贩为什么不敢索要高价？）
替代品的威胁；（什么是替代品？） 客户的价格谈判能力； 供应商的价格谈判能力。
旭日升“冰茶”的独家生意很快就被分食。2001 年，旭日升的市场份额从最初的70%跌至不足 20%。
从１９９８年“康师傅”、“统一”进入茶饮料 市场，到２００１年短短的三年时间，两个后来 者的市场份额占到８４．３％。随着再后来者娃 哈哈、可口可乐的相继杀入，“旭日升”日趋萎 缩，昔日的行业老大一败涂地。
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企业不仅要关注竞争对手当前的实力， 还要关注竞争对手的潜在能力：
增长潜力：人才资源、资本、战略能力 快速反应的能力：外部注意力及判断；
资源储备、借贷能力、尚未推出的新产 品； ……
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② 潜在入侵者研究
潜在入侵者不容易直接定位，怎么办？ 可以通过观察市场进入壁垒的高低加以判断。
市场进入壁垒的来源（？）：
案例：旭日升冰茶
旭日升“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来 的饮料巨头，初期发展迅猛。
1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。 1996年，这个数字骤然升至5亿。 在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到了30
亿元。 旭日升的成功很大程度上是因为它创造了一个全新的
“冰茶”概念。其产品保持茶叶的天然色香味，又独创 了在茶饮料中充入碳酸气的新技术。
五种力量汇集起来决定着行业的最终利润潜力。
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① 行业内现有竞争对手研究
要收集有关资料，密切关注竞争对手，研 究竞争对手在哪些方面对自己的威胁特别 大，使企业在竞争中争取主动地位：
竞争对手的数量有多少，分布在什么地方； 规模、资金、技术力量如何； 竞争对手的发展动向：可能开辟哪些新产
品、新市场。
政府政策：产业准入政策 天然壁垒：大规模的初始（资本、技术）投入 规模经济：提开水的例子； 产品差异化（ 质量、品牌、服务）； 转移成本； 产品扩散；先发制人：使市场饱和 闲置产能：制造业闲置产能高达30%以上。
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转移成本
转移成本指购买者变换供应者所支付的一次 性成本。这种成本不仅仅是经济上的，也是 时间、精力和情感上的。能举例吗？
从使用移动号码转为联通号码：沉没成本； 选择新的牙膏品牌：搜寻过程的时间成本； 把新浪博客搬家到搜狐博客：学习成本； 情感上的转移成本：希尔顿酒店
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希尔顿国际酒店集团(HI)，为总部设于英国的希 尔顿集团公司旗下分支。希尔顿国际酒店集团经 营管理着403家分店，在全球80个国家内有 71000名雇员。
➢ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下 两类替代品研究：
➢ 容易导致价格改善的替代品； ➢ 纳米盒软件——步步高学习机
➢ 现行盈利率很高的替代品 （？）
➢ U盘——软盘
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④ 对客户的讨价还价能力研究
客户是否大批量或集中购买 ； 产品或服务是否具有价格合理的替代品 ； 客户面临的购买转移成本大小； 本企业的产品、服务是否是客户在生产经