团队 群体 群体领导 团队成员 群体成员
团队必然是群体，群体未必是团队。
团队与群体的区别 群体
明确的领导人
与组织一致
领导 目标 协作 责任 技能 产品
团队
分担领导权 可自己产生
中性/有是消极
个人负责制 随机的或不同 个人产品
积极
个人+相互负责
相互补充的
集体产品
群体(group)
团队(team)
成员知识、技能、经验 成员具有不同的专长而互相依 成员 相异性小，不具相互依 赖，任何成员的行动决定会影 特色 存性，成员可以自由决 响到别的成员。 定或采取行动。 目标 目标与组织的目标相似，被赋予特定的目标，目标为全 性质 能为成员所辨识。 体成员所认同。
第4节 团队的类型
按目标和 自主权划 分 问题解 决团队 自我管 理团队 多功能 团队 虚拟团 队 按职能划 建议决 分 策团队 生产服 务团队 项目开 发团队 谈判团 队
团队建立源于需求，需求决定团队类型
团队类型 问题解决团队 自我管理团队 多功能团队 虚拟团队 建议决策团队
典型代表 质量管理小组 面试团队 新产品研发团队 跨区域或跨组织攻关团队 董事会、顾问小组
3.2、完善成员技能
高效团队需要三种不同技能类型的成员：
•具有技术专长的人 •具有发现、解决问题和决策技能的人 •具有较强人际关系的人
3.3、合理分配角色
•工兵 团 队 角 色
适才适所方能 形成卓越团队！
•主席
•开路先锋 •智多星 •八爪鱼 •监控/评价 把个人偏好与团队 角色要求适当匹配， 使团队成员各尽其 能。
5.1、团队建设中的阻力
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1．来自组织结构的阻力 (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。 (2)死板而没自为政。
5.1、团队建设中的阻力
• 2．来自管理层的阻力 • (1)管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了 • • • •
3.6、培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
第4节 团队建设的过程
团队建设也有自己的生命周期
• 团队训练 • 管理冲突 • 加强沟通
• • • • • 改进方法 迎接挑战 绩效考核 学习提升 庆贺成功
2012年3月
目 录
• 第一章 团队概述 • 第二章 团队建设 • 第三章 团队领导力训练 • 第四章 团队沟通技巧 • 第五章 团队冲突管理 • 第六章 团队激励策略 • 第七章 团队绩效提升
第一章 团队概述
• 第1节 团队产生的背景 • 第2节 团队的构成要素 • 第3节 团队与群体 • 第4节 团队的类型
•保姆
•终结者
3.4、树立共同目标
共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目 标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。
3.5、建立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和 激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行 绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队 的奋进精神。
第2节 团队的领导方法
团队领导的四种方法
团队领导的四种方法
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1．第一种领导方式——命令式
适合于团队发展的第一个阶段（成立期）。
团队领导的四种方法
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1．第一种领导方式——命令式 命令式的领导风格特点： 从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什 么，怎么做。 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者 说下属听，自上而下。 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以 监督的频率也比较密。 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队 成员解决大量的问题。
第1节 团队产生的背景
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20世纪70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物， 是从“日本经验”中提炼出来的。 团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率的可行方 式，并能充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境 中，团队比传统的部门结构反应更迅速。团队能够促 进员工参与决策，有助于管理人员增强组织的民主气 氛，提高员工的积极性。
领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异 的； 领导艺术是一种技能，需要不断的通过后天的学习进 行完善； 领导艺术是一种工作方式，体现在工作的方方面面； 领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和 有效性。具有突破性和创造性、非模式化和非规范性、 随机性和灵活性 。
4.2、领导艺术修炼
修炼=修正+锻炼、磨练
团队领导的四种方法
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2．第二种领导方式——教练式 适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。
团队领导的四种方法
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2．第二种领导方式——教练式 教练式领导风格的特点: 从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。 从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。 从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。 从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第 二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范 围内，不宜过少。 从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当 团队成员认为比较困难时，才帮他解决。 如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了 第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑 和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求 下属的意见。
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第2节 团队的构成要素
2.1、团队的定义
• 定义：是指为了实现某一目标而由相互协作的
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个体所组成的正式群体。 团队就是由两个或者两个以上的，相互作用， 相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规 则结合在一起的组织。（罗宾斯 ）
古老的寓言故事

在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；
应有的权利和定位。 (2)组织机构不再需要他们了。 (3)他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。 (4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。 (5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定 出相关的细则。
5.1、团队建设中的阻力
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3．来自于个人的阻力 (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承 认？个人的成就感从哪儿来？ (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么 个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？ (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 (4)团队成员害怕承担责任。 (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
4.2、领导艺术修炼
（1）用人授权术； • 识人术： • 看外表、看谈吐、看举止； • 看业绩； • 看环境适应能力； • 看学习能力； • 看分析判断能力； • 看执行能力； • 看创造能力； • 看人际交往能力；
4.2、领导艺术修炼
用人艺术不分领导层次高低，其理相通 爱才－→识才－→求才－→用才 心 眼 切 当
团队建设 的目的
使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效
第2节 高效团队的特征
高效团队九个特征
一致的 承诺 相互的 开放的 信任 沟通
外部 支持
有效的 相关的 结构 技能 恰当的 领导
清晰的 目标
分享 成果
第3节 团队建设的原则
3.1、确定团队规模
最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内， 如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、 忠诚和信赖感。
5.2、团队建设的误区
误区3： “牺牲‘小我’，才能换取‘大我’” • 弊端：失去个性，失去创新能力
正确理解：团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去 完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的 个体优势去做好这项工作。
误区4：“团队本身的内斗” • 弊端1：易产生上有政策下有对策现象 • 弊端2：不利于团队合作


如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；
如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那 是什么来了？
蚂蚁军团！
2.1、团队的构成要素 团队重要的构成要素（5P）： • 目标(purpose) • 人员(people) • 定位(place) • 权限(power) • 计划(plan)
第3节 团队与群体
1.2、领导必须有以下3个要素
领导者必须有下属或者追随者； 领导者必须拥有影响追随者的能力； 领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实
现组织目标。
1.3、领导与管理的区别
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领导的对象是人，管理的对象是物。 领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。 领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工 作。 关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。
有一位明确而强势的领 导者，由领导者主导形 运作 成决策，指派或授权由 方式 个人执行任务。
成员共享领导权，轮流担任领 导者，决策过程由全体成员参 加，决策内容为全体成员所认 同； 任务的达成要成员彼此交 换信息及资源、协调行动。
成员 偏重个别成员的影响， 以集体的工作成果为衡量标准， 评估 工作成败由个别成员承 工作成败由全体成员共同承担。 担。
第三章 团队领导力训练




第1节 第2节 第3节 第4节
领导概述 团队的领导方法 团队领导普遍存在的问题 领导艺术修炼
第1节 领导概述
1.1、领导的定义
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领者,带路也；导者,指引,启发也 。 《管理学基础》：领导是在一定的社会组织和群体内， 为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身 影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的 过程 。
团队领导的四种方法
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4．第四种领导方式——授权式 适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。