案例评析
在实际中塑造工作团队，往往需要像微软公司这样的专门训练。

从以上案例中，我们可以总结出如下几个要点：首先，有效的工作团队要具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为之贡献力量。

高绩效团队的成员通常会用大量时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的，这种共同目的一旦为团队全体成员所接受，就能起到指引团队工作方向的作用。

同时，成功的团队会把共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。

目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需有领导和机构来提供具体行动方向和方式，决定诸如怎样安排工作日程、需开发什么技能、如何解决冲突以及如何作出和修正决策等问题，确定各成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平等等。

这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演上述不同角色自己来做。

其次，工作团队存在的一个主要问题是“搭便车效应”。

在团队中，由于个人贡献往往无法直接衡量，个人可能会隐身于群体中，在集体努力和绩效的基础上成为惰化的一员。

因此，只有团队的协同整合效应明显大于搭便车效应，工作团队才是有效率的。

这就涉及个人及团队绩效考评问题。

因此，高绩效团队必须通过恰当的绩效考评奖励系统，包括团队奖金、利润分享、股票期权等团队奖励，行为规范约束，以及竞价选任、工作轮换、竞争机制及相互评判等制度安排，使其成员在集体层次和个人层次上都为团队的目的、目标和行动方式承担责任，来最大限度发挥互补性、专业化、信息共享及相互学习等正面效应，同时最大限度地消除职责权益不清造成的搭便车倾向。

其三，培养团队信任感是提高工作团队绩效的又一个重要方面。

高绩效团队的一个共同特点，就是团队成员之间相互高度信任，彼此相信和认可各自的人格正直、个性特点及工作能力。

在工作团队中，这种信任往往《艮脆弱，一旦被破坏彳R难再建，且有正负强化效应，须成员长期一贯地以各自的正直、能力、开放、忠实去培养，并小心谨慎地加以维持才能达成。

值得注意的是，企业管理者对团队领导信任关系是团队成员之间形成相互信任关系的前提，管理者培养团队对其信任感需
注意：表明你既是在为自己又是在为别人的利益而工作；成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队；开诚布公说出你的感觉，让人们充分了解信息；决策或行动客观公平；表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的；保守秘密；表现出你的领导才能。