物流与供应链管理
Logistics and Supply Chain Management
熊轶 深圳大学 管理学院
xiongyi@
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物流职业化

美国物流管理委员会：CLM, Council of Logistics Management

美国物流工程学会：SOLE, Society of Logistics & Engineering，提供注册物流专业人员认证 (CPL) 美国运输和物流学会：AST&L, American Society of Transportation and Logistics ，提供 运输与物流认证(CTL) 美国生产和库存控制学会：APICS, American Production and Inventory Control Society
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供应链管理：500强企业保持强势竞争不可或缺的手段 2001 年 , 《 Fortune 》杂志将供应链管理列为本世 纪最重要的四大战略资源之一，认为供应链管理 是世界500强企业保持强势竞争不可或缺的手段.
目前财富500强有超过70％的企业都采用了供应链 管理，如戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、 沃尔玛等业界翘楚，来确保其竞争优势和领先定 位.
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第一章 供应链管理概述
学习内容

1、什么是供应链管理 2、供应链管理模式 3、传统管理与供应链管理的区别

4、供应链管理的价值
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供应链
分销体系 供应商
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供应链管理已成为近年来最流行和最有效的管理模式之一
目前，美国大约有10％-15％的国民生产总值与供 应链的运作管理有关。在日本，这一数字更高达30 ％左右。 美国著名的日用品制造商P&G（宝洁）和全球最大 的百货零售企业Wal-Mart（沃尔玛），早期就启用 了供应链管理，取得了巨大成效，企业发展也达到 了相当大的规模。P&G有10万名员工，生产250种日 用品，供应全球100多个国家的50亿人消费；WalMart有140万名员工，在全球拥有4400多家大型百 货零售店和大卖场，每星期就有1亿人光顾。
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结论：龟兔赛跑的故事启发我们良多。
最重要的是：
• 动作快且前后一致的人总是胜过缓慢且持续的人；
• 依着自己的优势(专长)来工作更易获得成功； • 结合所有的资源且团队合 作的人，总是打败单打独 斗者；面对失败绝不要轻 言放弃；最后，与某一情 境竞争，而不是限定某对 手。
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数据来源：中国物流与采购联合会，中国制造业供应链发展报告
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案例——DORMAN公司供应链优化


Dorman Products Inc．成立于1918年，为美国著名的汽 车售后维修市场零部件供应商。公司目前通过设立在 中国大陆、台湾地区、印度等地的办事处，每年采购 价值数亿美元的汽车维修零部件产品，经由美国本土、 加拿大和瑞典的数个仓储配送中心向北美及北欧市场 的汽车零部件连锁卖场、快修店和售后维修点提供多 达干种的各类售后维修零部件产品。 进入21世纪后，Dorman公司的供应链管理遇到了一系 列的同题，面临新的挑战。 （1）供应链中间环节过多。 （2）订货提前期较长。 （3）物流及库存管理混乱。


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供应链管理与传统管理模式的区别
类别 存货管理 存货流 成本 信息 传统管理 公司为主 间断 公司最小 公司控制 供应链管理 供应链成员间协调 平衡/课件 最终客户成本 分享
风险 计划 组织间关系
公司为主 公司内 公司内降低成本
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供应链管理定义

对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制 和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者 所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照 正确的数量、正确的质量、正确的状态、送到 正确的地点。
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供应链管理定义
2001年，我国发布实施的《物流术语》国家标准 （GB/T 18354-2001）。 • 供应链的定义：生产及流通过程中，涉及将产品 更新换代或服务提供给最终用户的上游或下游 企 业，所形成的网络结构。 • 供应链管理的定义：利用计算机网络技术全面规 划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等， 并进行计划、组织、协调与控制等。
分担 供应链成员间 基于最终成本的合作
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供应链对企业有多大价值
如果你在供应链运作上 不具有竞争优势，就干 脆不要竞争 -------杰克.韦尔奇
美国通用电气GE的前任CEO
现代商业的竞争已经从 企业与企业之间的竞争 转变为供应链与供应链 之间的竞争
分销
原 材 料
Distributive Network
采购
物流
制造
最 终 用 户
Capacity, information, core competencies, capital and human resource constraints
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物流职业化

加拿大物流管理协会：CALM, Canadian Association of Logistics Management


国际物流学会：International Society of Logistics
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供应链管理的效益分析
美国的 Pittigtio Rabin Todd &McGrath公司的调查 分析结果表明，企业应用供应链管理可以获得如下益 处： (1)供应链管理的应用使总成本下降了10%； (2)供应链系统中企业的按时交货率提高了 15%以上； (3)订货—生产的周期缩短了25%-35%； (4)供应链中企业的生产率提高了10%以上； (5)核心企业的资产增长率为15%-20%。
为什么要进行供应链物流管理？ 如何管理？
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课程内容
内 供应链管理 物流管理
客户服务
容
运输基础设施和运输管理
仓储 包装和物料处理 全球战略定位与网络整合 物流设计和运作计划
采购与制造 信息技术
一体化运作 库存管理
运作、财务和社会绩效 供应链风险
运输研究论坛：TRF, Transportation Research Forum 仓储教育研究理事会：WEVC, Warehousing and Education Research
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问题思考

什么是供应链？
什么是物流？
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供应链管理模式——美国学者唐纳德的供应链管理思想
Information, product, service, financial, and knowledge flows Supplier Network Integrated Enterprise
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据相关统计数据显示：供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降 20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，将订货到生产 的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以 上。因此，有效的供应链管理能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久 的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。
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案例——全球三大服装零售连锁物流（H&M）

年轻平价的H&M
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和它的竞争对手ZARA相比，H&M同样特别注重流行。H&M的所 有服饰都由公司内的近百名设计师设计。H&M更是利用明星 效 应创造流行，让名人设计服装，吸引追星一族。只不过， 它 吸引的客户群明显比ZARA年轻许多。 此外，和竞争对手不同的是，H&M公司不设自己的工厂，完全 依靠订单采购。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在 亚洲，其余则在欧洲进行。分析师估计其中约三分之一的H&M 产品在中国生产。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚 洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于 是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管 控欧洲生产的快速反应供应链。 和ZARA相比，H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左 右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势它的服装售 价比ZARA便宜了30%～50%。
客
户
制造商
零售商
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