企业的共同点在哪？
企业的相互依存犹如链条
• 福特小黑豹车的全球生产支持网络
法国：发动机、汽 缸盖、汽缸主缸等 加拿大：车窗 玻璃、汽车无 线电 西班牙：线束、 电池 瑞典：软管夹 钳、汽缸螺栓 英国：化油器、离 合器、点火装置等 荷兰：喷漆、 电子仪器等
英国组装 德国组装
奥地利：散热器、 加热器软管
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设施
设施：供应链设计的重要部分。
• 设施决策组成
作用 生产设施：产能（柔性 or 专用）；设施布局（产品专业化、工 艺专业化） 仓库、分销中心：越库 or 储存 选址：集中布局或分散布局 其它选址考虑因素
产能
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库存
库存：供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品 库存在供应链中的作用
意大利：汽缸盖、 防结冰栅网
丹麦：启动 器、风扇带
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瑞士：排气装置、法 兰盘、轮胎、里程计
美国：ERC阀、 车轮螺母、液压气 门挺杆
比利时：汽车 坐垫
肉类：福喜、铭基 面包：上海怡斯宝特公司 薯条：北京辛普劳食品加工有限公司 蔬菜：上海莱迪士食品有限公司 配送：夏晖集团
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案例背后的思考
• 存在哪些管理问题？ • 同样的供应商，同样的丑闻， 为什么麦当劳的冲击最大？
• 是全球化还是本地化仍然是丰田的零部件工厂所面临的问题,是设计只满 足当地的需求还是应有几个全球化的工厂来供应大量装配工厂对零件的 需求?
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•
对于一些像丰田这样的全球制造商来说,在涉及供应链的结构及能力的时候应该考 虑如下一些问题: 1.工厂应设在什么地方,而且应具有什么程度的柔性?每个工厂的生产能力应该是 多少? 2.每个工厂应该是可以满足整个市场需求还是只满足特定相关市场需求? 3.针对工厂市场应该如何分配?多长时间调整这个分配? 4.分销系统应具备何种柔性? 5.柔性投资应如何估价? 6.要使产品设计与柔性相配合应采取什么行动?
管理模式
是一种系统的指导与控制方法，它把企业中的人、财、
物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换
为市场所需要的产品和服务。
• 横向合作联盟的运作模式 80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮
将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去； 自己集中资源发展核心能力； 通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。
与设计阶段相比，因为给定的时段较短，所以可以做更好的预测，在规 划阶段，公司设法将柔性融入，以优化供应链绩效。
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五、供应链的决策阶段
• 供应链运作：
此阶段的时间范围是每周的或每天的
决策：按订单分配库存或排产、设置履行订单的日期、生
成仓库提货清单、按订单确定发运模式和发货、卡车的运 送排程，以及开出补货订单
• • •
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丰田:全球汽车制造商
•
丰田汽车制造公司是日本顶级的汽车制造公司,在过去的20多年里,全球 销售额有显著的增长。丰田所面临的任务是建设其全球生产和分销网络。 丰田全球战略的作用是在其每一个所服务的市场都建立自己的工厂。丰 田必须要决定每一个工厂的生产能力,因为这将影响其分销系统。其中的 一个极端的做法就是每个工厂只负责本地地区,而另一个极端的做法是每 一个工厂都可以满足每一个市场的需求。早在1996年以前,丰田使用的策 略就是工厂对市场的专业化。1996—1997年亚洲金融危机之后,丰田改变 了策略以使其在本地市场需求疲软时可以在外销市场保持稳固。丰田称 这个战略为“全球互补战略”。
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一、供应链管理产生的经济背景
21世纪驱动市场的四大要素
• • • • 信息技术的发展 市场全球化趋势 竞争者介入与客户的高要求 资金周转、成本和时间压力
思考：
信息技术的发展对企业管理模式产生了哪些方 面的影响？
21世纪企业面临市场环境的主要特征
1. 2. 3. 4. 5.
全球经济一体化趋势增强，企业面临国际竞争 产品更新节奏加快，产品开发研制的难度越来越大 产品个性化需求突出，小批量生产占据主流 生产要素流动趋势加强，供求关系变化加快 用户对服务的要求越来越苛刻
?
管理思想与组织模式的转变
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供应链管理产生的时代背景与趋势
供应链思想的产生
企业经营环境变化，使得原来各个分散的企业逐渐意识 要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与其他企业建立 一种战略上的伙伴关系，实行优势互补，发挥各企业的 核心能力，并且在一种跨企业的集成管理模式下，使每 个企业能够统一协调起来。这样才能够适应新的环境变 化，供应链管理思想就是在这样的环境下产生的。
• 设施在供应链中的作用
设施是存货被传递的地点，它是存货被运输的起点或终点 在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者存放 起来（仓储）
• 设施在竞争战略-加快响应
丰田和本田公司：这两家公司都在其进入的各主要市场建立生产设施作 为最终目标。利用设施要素决策提高他们的市场响应能力，也可以免除货 币波动和贸易壁垒所带来的不利。
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• 沃尔玛
• 沃尔玛大量投资运输和信息基础设施,以推动物流和信息流的顺畅运作。 • 沃尔玛大量的零售店铺是围绕配送中心建立的,为零售店铺频繁的补货带 来便利。 • 频繁补货使沃尔玛商店比竞争对手更有效地使供给与需求相匹配。 • 沃尔玛在信息共享、与供应商合作降低成本,以及提高产品可获性方面已 经是领先者。
麦当劳7月20日晚发表声明说，已第一时间通知全国所有餐厅，立即停 用并封存由上海福喜提供的所有肉类产品 7月24日发表声明称，决定终止与上海福喜的业务合作，并逐步将供应 来源调整为福喜集团旗下的河南福喜。
7月25日，麦当劳（中国）宣布内地餐厅暂停使用一切来自福喜中国 （包括其合资公司）的食品原料。
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五、供应链的决策阶段
•
供应链计划
制定一套运营政策用以控制短期运营。 包含的决策：供货地点，库存的增加，生产的转包、补充和 仓储政策，为防止仓库容量不足制定的后备库存政策，促销 的时机和规模政策等
公司从预测不同市场在下一年的需求入手来制定规划，必须 考虑在这段时间里的需求、汇率、竞争等因素的不确定性。
实行业务外包
企业间交易成本增加
无限动力
企业间合作与联盟
供应链组织与管理
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三、供应链的目标
供应链的目标
整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价 值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。 收入的唯一来源是顾客 所有的信息流、物流或资金流都产生成本。
V对顾客的
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四、供应链的决策阶段
• 供应链战略或设计
决定供应链的未来架构及每环节应采用的流程 战略性供应链决策 生产和仓储设施的位址及产能 制造或不同地点储存的产品 采用的运输模式 使用信息系统型式 供应链设计必须支援战略目标 供应链设计决策属于长期性决策，且花费甚巨，必须考虑 多年后预期市场情况的不确定性
二、供应链的产生
• 传统纵向一体化管理模式的不足
最大限度占有市场分额↔牢牢控制用于生产经营的资源； 在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略。 纵向一体化模式的主要弊端
增加企业的投资负担； 丧失市场开发的时机； 从事不擅长业务活动；
每项业务都直接面临众多竞争对手；
……
•
• • • • •
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六、供应链驱动因素
竞争战略 供应链的目标： 供应链整体价值最大化 手段：利用供应链 的6个驱动要素。
赢利水平 物流驱动因素
供应链战略
反应能力
库存
运输
设施
信息
采购
定价
跨职能驱动因素
供应链决策制定的框架结构
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设施
设施：供应链网络中的实际地理位置，即产品储存、装配或加工的场所。 分两类：生产场所和仓储场所。
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• 福喜过期肉问题 供应链管理问题 供应商选择——供应链设计 供应商管理——供应链运作
（长期合作=长期信任？过分信任、共生利益链 免检=永远不检？）
• 除了成本，是否还可追逐其它？ • 培训与教育 • 道德
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从水煮鱼看供应链管理
• 记得狂欢夜那晚，几个同事一起出去吃饭，听说新开了一家 “麻辣小龙虾”，那儿的水煮鱼做的相当地道。 • 晚上7：30，准时入场，入座、上茶、点菜。水煮鱼当然是主 角，服务员拿过一条活蹦乱跳的鱼，看过后，我们开始等候， 一盘、两盘……当所有的菜碟都见底后，我们的水煮鱼还没 露面，不知煮到谁家去了。我们几个心态平和，反正是出来 聊天，多等片刻到也无妨，旁边那桌，在我们来之前就到了。 那先生气急败坏的嚷，要求马上上水煮鱼否则退款。一声吆 喝，群体响应，我们周围好几桌都嚷嚷起来，我们的情绪也 被扇动起来，一起掺和，据说有的都等2个多小时了，饭店老 板顶不住了，亲自出来挨桌敬酒。解释说，没想到今天客人 这么多，给他家送鱼的那家库存也有限，电话催了他们好多 次，结果来时车又在路上抛锚了…
价值
(V-P)
顾客剩余
(V-C)
企业 创造的 价值
(P-C)
企业利润
P价格 C成本
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衡量供应链成功（赢利）的标准：供应链整体赢利而不是每一环节的赢利。 （过分追求个别环节的盈利将导致供应链整体利润减少）
供应链管理Supply chain management包括了对供应链各环节内部和各环 节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现整体利润最大化。
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Zara:服装生产和零售
• Zara是属于Inditex集团的一个时装连锁店,Inditex集团是西班牙最大的服装生 产商和零售商。在某一个产业内消费者的需求是无常的,Zara可以应用快速反应 战略,价格适中,跟上流行趋势的变化,保持高速发展。尽管在时装界“设计到销 售”传统上的周期平均是6个多月,而Zara把这个周期缩短为5~6个星期。这个速 度可以使Zara每个星期都可以推出新产品,而且其产品每3~4个星期就会更换75%。 因此,Zara的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者口味。其结果就是Zara可以 以全价销售其产品,而竞争对手的大部分商品在减价出售。 • Zara服装制造公司在其生产中使用柔性的组合、欧洲的即时原料供应(多数是葡 萄牙和西班牙)以及亚洲的低成本。与那些将制造基地转移到亚洲的服装制造公 司相比,Inditex自己保有40%的生产能力,其他外包出去。在欧洲生产高度不确定 需求的产品,在亚洲生产需求确定的产品。40%以上的成品购买和内部生产是在销 售季节开始之后进行的。传统的零售商只有不到20%的产品是在销售季节开始之 后生产的。这种知晓各潮流趋势之后的快速反应和延迟决策帮助Zara公司可以减 少库存和避免预测误差。Zara公司现已大量投资于信息技术以确保最新销售信息 及时传达,促进及时补货和进行生产决策。 • 2009年，该集团通过在西班牙的8个分销中心将其产品发送到遍布全球的商店。 从分销中心收到订单，到欧洲零售店的平均交付时间为24小时，到亚洲和美洲为 48小时。且一周发运多次。使得零售库存可以与消费者需求匹配。