接单生产无规律，电子采购显其能——山海关船厂赵荣华处长在电子采购大会上的发言赵荣华处长各位领导，各位专家：大家下午好!首先感谢晨砻科技给我们这个交流学习的机会，再则我深深地感谢以张总为首的晨砻科技这个团队长期以来对山海关船厂的大力支持！上午听了一些专家的讲评，我个人也受益匪浅。

下面呢抛砖引玉，我把我们山船这段时间以来网上采购的一些情况给大家做一个简要的汇报。

首先，班门弄斧，讲一下我个人对电子商务的理解。

我认为电子商务简单地讲对于企业就是将商务活动、商务活动过程用网络来实现，现在有三种形式：B2B、B2C、B2G。

网络采购分为两种：网上招标，网上采购和网上招标，网下采购，我们主要应用的是第二种:网上招标，网下采购。

我们认为传统的采购模式，它的重点是如何利用供应商进行商务活动，这样使那些企业更重视交易过程中供应商的价格。

一般都通过供应商的竞争，选择价格最低的，这种采购过程有人称为典型的非信息对称薄利过程，其明显与现代化的采购战略和供应链管理要求存在差距。

上午专家也讲了，电子商务为什么好？首先因为它是一个现代化的工具，其实更多的是因为它是一个模式的转变、思维的转变。

和传统的采购相比，传统的采购更侧重于供应商的多头竞争来降低价格，来达到采购的合理价格。

而电子商务也应该达到这样的目的，但它的途径不一样，而且指导思想也不一样，更好地来实现采购战略，包括供应链的管理。

传统的采购情况下，你只有给他发了信息了，他才知道为你去准备东西，管理成本比较高，信息自始至终传递比较慢。

相比较而言，我们的这种网上采购，这种电子商务的形式，优势就比较明显了：第一，信息比较公开、公平，展开的是公平竞争；第二，流程比较透明，监督也是比较有效的；第三，采购决策标准化、程序化、效率高；第四，网上操作成本比较低，省时省力，也省钱。

这是我大概总结的这么几点。

那么山船作为北方一个比较重要的修造船企业，我看了和咱们在座的好多企业不同，应该属于另一种行业，当然这里面也有一些制造型企业，但是和我们好像不太一样。

我们严格的来讲属于接单生产，也就是说，拿来船，围绕它修也好造也好，围绕它全面展开，没有生产规律。

这样的生产形式，给我们的物资供应制造了一些难题：第一是企业物资需求保障问题。

企业，尤其是当前生产企业，物资需求普遍存在数量不均衡，品种规格多而且杂，供应周期要求短，而且目前网上供应商多为经销商和中间商，其库存和产品规格有限，往往都是现买现卖，质量和交货期一般难以保证。

这是我们遇到的问题。

第二是产品和生产厂商的问题。

不同的产品，质量要求不同，执行标准也有差异；不同的生产厂商，它的产品在质量上、成本上和投资水平上也存在差距，同一产品尤其是机电产品市场品牌多、进货渠道杂、真假难辨。

前一阵我们进了一批轴承，结果呢发现轴承不好，怀疑它是假的，拿到秦皇岛市技术监督局，让他们去鉴别，他们也鉴别不了，也就是现在的假货比较多，鱼龙混杂，真伪难辨，很难控制。

网上决标确定供应商的标准和程序，往往更侧重于价格。

因此如何处理好网上的比质比价，这是采购中的一个难点。

第三就是市场竞争的问题。

物资采购中最重要的就是保证供应商之间的有效竞争，并努力形成战略型的供应链。

而网上采购中，由于前期网站经营者自身的因素，网上买方需求总量，卖方对网上销售的认知和管理能力等的影响，市场竞争往往出现独家竞争或者是报价的情况比较多，这主要是在前期。

包括我们刚刚上晨砻网时，那时需方也比较少，这样的话，吸引力也不是特别多，当然供应商上来的特别少，这样竞争就不是那么充分。

随着网络的改善，网上买方的增多和需求量的扩大，更多的卖方挤进网上销售，又很容易形成过度竞争。

该问题若处理不好，则难以保证买方的根本利益。

中午我们在一起闲谈的时候，也和孙总谈论到网上供应商这个问题。

我们上午讲到了一个诚信问题。

网上的供应商也就是供方必须讲求诚信，同样也要求需方也讲求诚，那么这个诚信怎么来办呢？不是靠良心，而是要靠一个制度。

后面针对这个问题，我们有一些自己的管理措施。

第四就是人员的问题。

网上采购和电子商务必将达到传统的采购标准，是物流管理的改革和创新。

首先是对企业内部的各部门的人员的观念的改变和即得利益的调整。

一是要求企业决策层要正确认识；第二要求管理层合理控制；第三要求执行层要认真操作。

其次是对人员层次的高标准，既要求懂业务，也要懂技术；既要遵守流程，又要完善流程。

而这些呢，必然会触及到某些人的权力和利益。

实际上旧的环境和环境中的人物对网上采购和电子商务的排斥远远比技术的障碍要难以克服的多，这是我们在网上采购过程中的最深的一点体会吧。

第五网上采购的法制和诚信问题。

受这个社会大环境的影响，网上采购过程中涉及的计算机网络法制体系的管理。

供需双方的通信度差，业务的脱节现象严重，网上交易比较有风险。

当前呢，企业信息化建设一般都有单机应用、局部融合、整体融合、提成制造、虚拟制造、网上采购，一定要在软件和硬件上合理分配，还要充分运用社会专业协作。

我认为，咱们晨砻科技，这种第三方平台，应该说是给企业节省了很多的资金，也提供了一个专业的服务，一定要充分重视系统软硬件的制作。

也就我们这个山船，运用晨砻采购网进行网上采购，采购的主要形式：我刚才讲了也就是网上招标，网下采购，怎么理解这个？也就是说我们是在网上发布信息，网上决标，至于送货结算都是在网下进行的。

由于开始时对网上采购理解不多，经验不足，只对当时采购的热点物资进行了网上采购。

当时网上采购的结果经过计算一年的采购额也就十几万几十万，但效果非常好，随着采购量的增大，就采购价格而言和常规的比价相比节约了15%到25%。

在取得经验以后，逐步扩大网上采购的范围。

2004年，我们采购工作超过500笔，年采购全额超过1000万，大约节约200万吧，我看了一下上面的资料，我们这个采购额在这个网上还属于中等，还不算大的，中等的大概1000万，上等的大概是2000万、5000万的样子。

我们以后还要把我们的物资逐步的推到网上去。

在实施网上采购的过程中，我们重点解决以下问题：第一领导支持，保证它的执行，这个是解决它的质的问题，而且还是上层问题。

我们的主管厂领导对我们的网上采购工作非常支持。

这样的措施必然涉及到人员问题。

人员问题是首要问题。

我们的采购员习惯了以前的传统采购模式，必然进行权力的再分配，必然涉及到某些人的利益，我们的人员一开始排斥这种网上采购，他觉得剥夺了他的权力，以前和客户还能谈谈话，有联系见见面等等，还要吃个饭。

现在呢，网上采购了，这种接触的机会少了，他有一些利益得不到，他必然会为这些设置一些障碍。

解决人的问题，首先要解决思想和观念的问题。

要改变采购人员固有的观念，首先要根据厂里的要求，要求他们服从厂的规定，对有些人加强教育。

从现在的情况来看，大伙还是比较理解的。

第二明确推广业务流程，制定了网上采购管理办法。

从职责和权限划分，业务流程方面加强管理，对于必须网上采购的物资未经批准不得进行网下采购，对网上发标，决标的时间程序等问题都实行了明确。

这个我想重点说一下，我们的传统采购，我们山船的传统采购，我认为还是相当比较完整的。

比价、招投标，包括平时的各种控制发现网上采购更有它的优势。

但是这里面还有个接口，原来的传统模式不可能消去，也不可能完全取代。

我们就专门制定了物资保障有关的专门的办法。

那些物资实行网上采购，如何实施网上采购、职责权限，整个流程要求业务员、保管员包括网上操作人员都要按照流程做，刚才讲了因为我们的需求有不确定性。

你比如说我们五点下班，四点半接到单子，我要几个螺丝，简单地讲，怎么办？当然我们库存里有，如果说没有，怎么办？你还要进行网上采购，采购招投标必然有一个周期，投标是有一个时间的，怎么办呢?在这种情况下，我们怎么办呢？以生产为主，只有经过我们处长,处领导审批以后实施网下采购，包括我们的网上采购（我刚才讲的）失败了，没人投标，是继续实行网上采购，还是网下采购？这个呢，区分情况吧，看紧张程度，由我们处领导来审批。

我们领导的把关就是能网上不网下。

第三就是采取先易后难的策略，逐渐扩大采购的范围，一开始我们拿的是“劳保”，像洗衣粉呐，香皂呐，毛巾呐，因为这东西谁都能卖，超市也好，小商小贩也好，包括哪个企业也好，竞争比较充分，另一个呢，这东西需求紧迫性比较差，今天来了今天用，今天不来，明天来也照样用，对生产产生不了太大影响。

也就是说，我们采取先易后难的策略，减少对我们造成的压力，充分保障生产供应。

网上采购呢，也有一定的使用范围，首先从采购的时间上需要节约及产品的品种上、规格上和质量上信息比较明确。

其次市场资源比较丰富，供应商多了，且都已加入了晨砻采购网。

这个东西呢，也就是说资源比较丰富，竞争比较充分，这样的物资把它及时地在网上采购，不同种类的物资分批在网上采购，较好地解决了物资需求保障的问题。

我们先是一些劳保物品然后是一些机电产品，然后我们把我们需求量最大的应该是金属材料拿出来了，包括一些化工物品。

第四根据物资种类的不同，对供应商采取不同的管理方式。

对机电产品等产品，由于质量问题是关键，对供应商实行选择制度，不具备资格的供应商不能投标，也就是说不具备资格的供应商也不把他引进到晨砻网上来，对网上物资的质量实行实时跟踪，发现了质量问题及时反馈，并督促供应商改进质量，否则就取消其资格，这样就很好地解决了网上采购物资的质量问题，对质量不是很重要的物资实行开放式招标，也就是公开招标，保证最大限度的竞争。

这个我多说一句，就是我们对供应商的管理，也是我们在后期发现了问题，对供应商实行公开招标，什么资格的什么规模的（供应商）都可以投标。

最后呢，就是说投标成交了，但是他的供货不及时，或者质量特别差，怎么办呢？我们采取了制定供应商管理办法。

第一次你这个，不管什么原因吧，供应商送货不及时或者送货质量有问题。

我们和他商谈，可以调换，但是我们制定了一个网上供应商不良记录登记表，对他进行记录一次。

第二次你再犯这样的错误，我们要求你们企业的负责人必须到我们山船来讲清楚为什么犯这样的错误，下一次怎么给我们进行保障。

第三次再出现这样的错误，对不起，我们不会再通知他，我们在我们的网上供应商里面就直接把他删除，不再和他进行业务往来，这种惩罚应该是很严厉的。

因为我们遇到了严重的两起这种现象，第一起因为我们也没有经验，他这么做了，对我们造成了很大损失，我们就通知晨砻网，我说把他给我列入黑名单，在秦皇岛这个范围内他就只能干看着，任何业务他都做不了。

因为这个黑名单上去以后，把他的权限封死了，他没法投标。

这样他付出很大，三番五次找我们，找的我们也很难受，这样的话不利于我们工作，对他的打击也太大。

我们就制定了我们自己的这种管理办法，你要是超过三次，我们就把你从我们的范围内消除掉。

我们在这方面也有个建议，就是说晨砻采购网作为第三方平台，它经常将我们需方召集到一块，把每一个需方的不良记录都汇总起来，比较集中的供应商干脆把他从网上删除掉，这样有一个筛选和淘汰的过程，这样对需方的诚信度，对需方也好对供方也好，对良好的合作有了很大的促进作用。