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（二）两种策略
雄鹰策略——主动、迅速出击和果 断承担责任；
鸵鸟策略——不愿正视现实，保住 陈旧的观念和做法不放的政策；
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“泰诺”是美国约翰逊联营公司 生产的治疗头痛的止痛胶囊商标， 这是一种家庭用药，在美国年销 售额达到4.5亿美元，占公司总 利润的15%，1982年9月29日至 30日，有消息报道芝加哥地区 因有人服用泰诺止痛胶囊而死于 氰中毒。
第三篇 管理沟通专题
危机沟通
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第一节 危机沟通概述
一、危机管理的基本概念 什么是危机 怎样看待危机 为什么要实行危机管理
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1、什么是危机
危机是指危及企业形象和生存的突发性、 灾难性的事故和事件，给企业和公众带来 极大的损失，严重破坏企业形象，甚至使 企业陷入困境，难以生存。
它的特点是：
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采取雄鹰政策处理危机有如下几步：
（1）迅速收回不合格产品； （2）对有关人员予以损失补偿； （3）利用传媒引导公众； （4）利用权威意见处理危机； （5）利用法律调控危机； （6）公布造成危机的原因； （7）重塑良好的公众形象。
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三、危机后的沟通
步骤1：与受危机影响的各方进行 沟通
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二、危机管理的原则和方法
危机管理的原则 危机管理的基本方法
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1、危机管理的基本原则
（1）未雨绸缪的原则
危机管理的成功与否，关键在于危机发生之时 是否已有一套成熟的危机应对机制，而不是靠 花点钱就能够息事宁人的，它要求企业领导人 要有强烈的危机意识，要有远见，要事先制订 好危机处理计划，确立和培训处理危机的专职 或兼职人员。
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形象管理
与危机前的态度和行为保持一致 反映组织的真实态度和行为 注意处理外部焦点 危机过后保持当前态度 道德比利益更重要
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恢复管理
制定恢复计划 评估损失 筹措资金，尽快恢复业务 加强沟通，恢复信心 形象恢复，维持和重建对外关系
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第三节 危机沟通的策略
一、危机事前的沟通
一位大学教授发现，奔腾芯片在浮点运算上存在问 题：在90亿次除法运算中可能出现１次错误。
在与英特尔公司沟通无果后，这位教授转向因特网 去求证他的疑问，结果在网上引发了近万条讨论， 其中包括大量对英特尔尖刻的嘲讽。
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但这并未引起企业的高度重视，并最终引发了主 流媒体群起而攻的局面。
面对群情激奋的用户，经过仔细分析，英特尔公 司终于意识到，试图从技术的角度来对抗消费者 是徒劳的和危险的。最后，英特尔不再做技术上 的解释，而是宣布为所有要求更换芯片的用户更 换芯片。为此，英特尔整整花费了５亿美元。但 实际上，只有１—３％的用户真的换了芯片。其 实，人们并非真的要更换芯片。他们只要知道他 想换就能换就行了。
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（2）快速反应的原则
危机一旦发生，往往伴随着政府部门和 新闻媒体的介入，此时企业必然处在外 界的一片指责声中，按兵不动或试图把 头埋在沙子里的“鸵鸟政策”都是大忌， 惟一的办法就是：
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企业要迅速研究对策，做出反应，由 企业发言人在第一时间向媒体、顾客 及企业内部员工公开事情的经过和企 业采取的各项措施，并及时通报危机 处理情况，争取公众的同情，将危机 的损失降到最低点。
无准备，既无计划、也无行动；对地方当 局傲慢无礼；自以为控制了事态的发展； 不接受任何解决意见；存在侥幸心理；信 息系统失控；忽视去赢得公众同情和支持； 错误地估计事故规模； 丝毫没有自责感。
——公关学者卡斯泽威斯基
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结果：
公司损失（清理费、赔偿、罚款 等）几亿美元；
国际大公司抵制与其做生意；形 象大损。
沟通渠道 • 快速提供
全部信息 • 以我为主
发布信息
危机总结 • 总结经验
教训 • 制定危机
预防措施 • 评估危机
处理效果
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危机沟通信息处理三建议
以我为主提供信息 尽量提供全部信息 尽快提供关注信息
危机沟通处理五原则
未雨绸缪 迅速反应 真诚坦率 维护信誉 人道主义
高明的危机沟通在于化危机为机会
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（1）突发性。
虽然危机在爆发之前有一定征兆或迹象，但 是，危机的出现都仿佛灾难突然降临人间。
这其中的原因可能是企业完全缺乏危机管理 的常识，但更多的是因为企业在看待和处理 危机征兆时，大都抱着一种机会主义的心态， 或者在企业利益与公众利益的权衡中优柔寡 断，错失良机。
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（2）舆论关注性。
亡等）引起的危机； 由于恐怖、破坏活动引发的危机； 企业的计算机网络被“黑客”袭击而导致
的危机等等。
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2、怎样看待危机
不可避免，但可预警。 危机，时机？ 面对危机，恐惧？寻求保护？正视危机，转危
为机。 加强企业的自身管理，提高危机管理的能力。
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3、为什么要实行危机管理
使危机尽量少发生 能够有条不紊地处理危机 使危机造成的危害减少到最底程度 迅速恢复企业形象，恢复正常运作 迅速恢复与外界的正常关系 始终保持内部的稳定
（一）事前的沟通训练 1、危机调查
组织内部 组织外部 2、危机预测
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（二）危机事前沟通方案的设计
➢ 1、危机调查 在与组织相关的各个方面进行沟通
的基础上，评估危机对于组织可能 会存在什么样的风险、威胁或危险。
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➢ 2、制定危机沟通方案的基本框架结构
确定潜在危机发生时传播信息所需的媒 介，如名称、地址及联系电话。
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开始时英特尔将公共关系问题当成了技术问 题来解决，忽略了用户的感受，因此四面楚 歌、举步维艰。
但意识到问题的症结所在之后，英特尔迅速 改变了策略，以用户要求为重，最终公司不 仅成功走出了“包围圈”，还提高了声誉、 巩固并重塑了市场信心与信誉、稳固并延伸 了客户群，从失利的边缘赢得了胜利。
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（2）市场竞争与社会文化环境引发的危机
包括敌意收购带来的企业重组危机；企 业秘密泄露而导致的危机；环保问题引 起的危机；谣言引起的危机；政府政策 变化引起的危机；涉及法律问题（如打 官司）而引起的危机；
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（3）自然与不可抗力引发的危机
遭遇自然灾害引发的生存危机； 企业重要管理人员的重大变故（如突然死
确定在潜在危机发生时要面对的主要的 沟通对象，如受害者家属、新闻媒体。
准备好组织的背景资料，并不断根据最 新材料予以充实。
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建立专门的新闻办公室，作为处理危 机时的新闻发布会和媒介索取新资料 的场所。
设立危机新闻中心，以接听新闻媒介、 公众的电话。
确保组织内有足够的受训人员以应付 媒介和其他的外部公众的查询。
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（3）真诚坦率的原则
真诚坦率原则即“说真话”。在危机管理 时必须注意，一定要在被“揭发”之前把 企业所掌握的真相老老实实地公之于众， 因为一旦外界通过其他手段了解到某些事 实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。
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（4）顾客利益至上的原则
当危机发生后，不论是什么原因，企业都应该遵 循顾客利益至上原则，即把顾客利益放在第一位， 而不能一味顾及自身付出的经济代价。
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（4）持续时间长。
根据舆论传播的惯性原理，旧舆论要完全 消失要相当长的时间。
因此，恢复受损的企业形象不仅要有迅速、 切实、有效的危机对策，还需要有耐心的 等待和危机高峰过后的恢复性工作，这对 企业来说，也意味着成本。
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企业危机的类型：
（1）内部经营管理引发的危机
包括生产过程发生意外而引起的危机；产 品或质量问题引起的危机；营销或广告行 为不当引起的危机；劳资纠纷引起的危机； 内部管理人员的丑闻引起的危机；股东 “用脚投票”（抛售股票）引起的财务危 机等。
我国的一些曾经辉煌的知名企业，如三株、秦池、 巨人等等都因为一时的危机导致企业从此一蹶不 振。
例如，1994年底，英特尔经历的公共关系危机给 公司造成的直接经济损失高达4.75亿美元。
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英特尔奔腾芯片事件
1994年，英特尔公司推出最新一代的奔腾处理器， 同时为宣传此产品及改变企业形象花费巨资在全球 打出“Intel Inside”的广告，与可口可尔和耐克 并肩成为人所共知的广告。
如果是由于产品质量的问题而引发的危机，问题 产品给顾客造成了损失或使用带来了不便，这时 企业必须承担全部责任，向顾客道歉以示诚意， 必要时要不惜一切代价给顾客以补偿，以表明企 业对顾客负责的态度。
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（5）维护企业形象的原则
企业形象是企业的生命，而危机事件必然会 在不同程度上给企业形象带来负面影响，甚 至危及企业的生存，因此，在危机管理的全 过程中，企业要努力减少危机给企业形象带 来的负面影响，采取一切可能措施，争取公 众谅解和信任。
✓ 结果: 一年时间内恢复其领先地位， 取得公众信任。
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案例分析结论建议
计划
• “公众和顾客的利益第一”； • 在危机面前没有存在任何侥幸心理； • 领导人参与和强烈的公关意识； • 平时与社会各界建立了良好的关系。
启示
• 善于从危机中寻找机会(?)； • 为公众和顾客着想是所有对策的出发点。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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开始报道是死亡3人，后增至7人，随 着新闻媒体的传播，传说在美国各地 有25人因氰中毒死亡或致病，后来这 一数据增加到2000人（实际死亡人数7 人），这些消息引起了1亿服用泰诺的 消费者的极大恐慌，民意测验表明
94%的人表示今后不再服用此药。