为优秀人 建立一支具有高
才提供空 级综合管理/ 技
位
能的干部队伍
将优秀人才轮换到 公 司不同 的部门
淘汰
对平安不同职 位提供最优秀
人选
吸引最优秀人才 到最适合的职位
上
轮换
为平安在市场上建 立最好的培养 /发
展 人 才 的 声誉
重要职位上的优 秀干部招聘最优
秀新员工
提升
在平安每个部门， 每个级别上都有最
部门 推荐
准备 材料
•部 门 根 据 考 •用 人 部 门 领 导
核结果在在 根据员工/干部
职员工中推 能力和经历准备
荐有潜力的 推荐材料交人事
人选
部备案
首先，应对需人的职位拟定详细职位要求，包括工作职责、所需能力、 工作经验。
职位能力和其它要求
招聘室主任举例
部门 起草人
人事部 XX
岗位 审核人
招聘室主任 级别范围
现在状况
重新设计特点
提升体系不健全
•提升的计划性及整
体统筹性不强。
•与考核结果结合不
够。
•存在论资排辈现象
，能干的人也不能 被 更 快 地 提 升。 没有真正建立淘汰机制
•没有建立淘汰体系 •难以打破情面关、
关系关
•干部只升不降 •未能有效运用淘汰
方法 未建立系统的干部培养体 系
•干部轮换缺乏计划
性
考核表格
考核人姓名 考核总结/决定：
拟任机构
拟任职务
相关工作经历：
考核 结果
相关专业知识、能力和技能：
其他：
人力资 源管理 委员会 决议
总经理 意见
人力资源管理委员会要讨论并决定最后提升人选、结果及所有相关资料送交总经理 室审批。
会议工作安排
目的： 参加者： 主持者：
分析，讨论和决 定提升干部最后 人选
用硬性排名 方法，根据 比 例 (B 类 = 10% ， 其 它 = 5% ) 找 出 排名最低的 员工/干部
按总类% 控制分析 人数
将明显不 需淘汰个 案减去
分析具体 情况
根据绩效， 工作态度和 能力进行分 析
衡量淘汰执 行情况
转入观察 期
建立明确 观察后再
目标
考核
有高潜力或原因不清，再给一次机会
向干部提供发展机会
人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作就须加倍 努力地进行下去。
给现状解冻
理想状态 现状
健提 全升
体 系 不 提
约束力
淘没 汰有 机真 制正

轮
升
汰
换
推动力
时间
现状可以视为一种平衡状态.要打破这种平衡状态,必须要克服个 体阻力和群体的从众压力.因此,解冻是必要的.我们要用淘汰,工作 轮换和优秀人才提拔来实现.
淘汰
•根据绩效、工作态度，进行全方位 的分析，决定淘汰 名单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。
轮换 后备
•制定所需轮换岗位要求 •对干部条件及个人发展需要进行分析 •讨论、决定干部轮换名单 •定期检查干部轮换执行情况
• 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 •对后备干部提出发展方向 • 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审
XX
工资范围
专业
社会科学或其它 学 历
大学
外貌要求
主要工作：
C5 - C9 XX - YY 好~很好
工作经历： 应 聘 者 条 件 专业知识及能力 ：
•具 有 保 险 或 金 融 行 业 五 年 以 上 工 作 经 验、 •具 有 二 年 室 以 上 管 理 经 验 、 •具 有 人 力 资 源 管 理 经 验 、 •具 有 招 聘 经 验 、 •具 有 社 会 科 学 、心 理 学 或 相 关 知 识 、 •能 与 各 部 门 协 调 沟 通 、 •有 很 好 的 表 达 能 力 、 •有 很 好 的 写 作 能 力 、 •有 很 好 的 计 划 能 力 、 •具 有 一 定 的 销 售 技 能 、
•人 力 资 源 管 理 对 职 位 要 求
审核同时发掘更多人选， 加强竞争，使选择更公平
•在 试 用 期 前 对 提 升 干 部
建立绩效评估指标并清
楚告诉他们
•试 用 期 后 进 行 考 核 ， 衡
量是否符合新的要求
提升应有严谨的流程，包含许多步骤。
B类干部提升流程
•人事部和用
人部门根据机 构发展计划对 现有空缺进行 讨论决定是否 提升干部
人力资源管理委 员会成员
人事部
工作内容
•人 事 部 和 人 力 资 源 管 理 委 员 会 成 员 发 掘、收集推荐资料 •人 事 部 将 所 有 的 收 集 资 料 提 供 给 每 一 个委员会成员
时间 会议前三周
会议前一周
分析讨论和决定最后二名人选
•分 析 、 讨 论 所 有 人 选 工 作 经 历 、 专 业 知识、能力和其它条件 •决 定 最 后 人 选
•一 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综合分析能力,又善于创造性执行命令和 调动下属积极性的中层管理干部和技术 人员
•有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作 开发具有独创见解的具体工作人员
以上不同层次的人员之间具有不可替代性.
人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程 •公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响 •原来胜任工作的人会变得很难胜任
理委员会根 最后审批 据考核情况 决定最后人 选
•当 选 干 部
在新职位上 挂 职 试 用 36个月工资 待遇与以前 相同、不变
•人 事 部 、
用人部门对 试用期作 360°考 核 评 估决定是否 正式提升
确定
拟定
推荐
审定 审核、批 360° 最后确 总经理 进入试 决定是
提升岗位 职位要求 合适人选 初选名单 初选者 考核 定人选 室审批 用考核 否转正
提升
提升干部必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部 质量。
B类干部 提升
职位要求：
•主 要 工 作
•工 作 经 验
•专 业 知 识 和 管 理 能 力
•其 它 要 求
绩效评估 指标得分
标准
•预 先 建 立 详 细 工 作 经
历、专业知识和管理 能力要求，使选择和 考核有方向和重点
机密
上海产险人员配置方案
（产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十三日
人员招聘
人员配置
•提升 •淘汰 •轮换
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们， 是企业管理的重要职能。
人员配置考虑的框架
经营 决策层 执行层 操作 层
•形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力 ，正 确 适 度 授 权，推动组织学习与发展精明强干的领 导班子
•对干部有计划的培
养不够
•没有建立岗位后备
制度
•以 委 员 会 方 式 决 定 升 降
职和轮换，使决定更客
观。
•以 考 核 结 果 为 基 础 ， 建
立淘汰机制。
•由 高 层 领 导 作 人 才 轮 换
计 划 ，使 轮 换 有 计 划 性
并帮助干部发展
•建 立 岗 位 后 备 制 度 增 加
干部力量，同时进一步
需要与其它三个部门协调，工作 表现出色
•
人力资源管理委员会 推荐意见
人事部 意见
总经理 意见
人力资源管理
干部/员工谈话情况记录表
时间 访谈人 被访谈人 所在单位/部门 谈 话 原 因：
原因 说明
提升
地点
记录人
出生年月 职务
性别
淘汰
轮换
年龄 学历
其它
谈 话 内 容
人 事 部 应 根 据 选 择 要 求 ， 针 对 性 地 进 行 360 度 的 预 审 考 评 。
•用 人 部 门
拟定详细职 位要求
•人 力 资 源
管理委员会 发掘人选并 要求相关部 门提供推荐 文件
•人 力 资 源管
理委员会对 所有人选进 行讨论并决 定最后二名 初选者
• 人 事 部、
总经理室对 初选者进行 审批
•人 事 部 对
初选者根据 职位和能力 要求进行 360° 考 核
•人 力 资 源管 •总 经 理 作
经历要求( 举例)
•具 有 保 险 或 金 融 行 业 五 年
以上工作经历
•
能力要求( 举例)
•能 与 各 部 门 良 好 协 调 沟 通 •
相关经历( 举例)
•1998 -1997 年 在 xx 银 行 gg 部 门 工 作
并 担 任 zz 职 务
•
举例(举例)
•在 xx 部 门 工 作 期 间 由 于 工 作 要 求
性格要求：
•外 向 •热 情
其他要求：
人力资源管理委员会应根据这些要求，向相关部门征求推荐人选。为加强竞争性，最好能挑出两个以上 候选人。
推荐/讨论表格
举例说明
被推荐人姓名 学历 被推荐人员简介：
所在部门 专业
现任职位级别 出生年月
推荐人/ 部门 入司时间
相关工作经历：
被推 荐人 条件
相关专业知识能力 、技能及证据
调 换 部门
能力及潜力不适合现部门
降级/职
能力不够
立 即 离开
能力低下、绩效差、品德不好或留下会 对平安有负面影响
人事部 严格 控制比例>
3%