坦诚沟通的力量
何立杰（John J.haley）华信惠悦CEO 我在1998年接任CEO时，面临的是这样一个左右为难的困境：自1990年以来，公司每一年都比上一年增长得更加缓慢，到1997年时，我们的增长速度已经落后于很多同行。

问题很明显是出在一家叫做Wellspring的子公司身上。

这是一家从事养老金管理外包业务的公司。

成立于上世纪90年代初。

当时，很多像IBM那样的大公司都不愿意自己耗费精力去做一些后勤工作，比如为成千上万名员工逐一制订退休计划，他们于是就把这些业务外包出去，通常就由咨询公司接手来做。

和很多同行一样，华信惠悦也赶上了那趟“时髦”。

现在看来，跟风涉足外包业务对华信惠悦而言有百害而无一利，它使我们不得不分散大量的精力到很多琐碎的行政管理事务上去。

你可以把Wellspring想像成一个大型的服务中心，每天都有上千名员工抱着电话机，不停地给客户公司的员工打电话，向他们了解关于医疗保险或是退休金方面的情况。

此外，他们还要负责印发很多书面资料。

总之，Wellspring的业务跟我们所擅长的咨询业务
相去甚远。

正因为此，Wellspring自成立后就从来没有赚过钱。

到1997年，Wellspring的营收大约占到公司总营收的20%至25%，但是由它所造成的亏损却使公司的利润减少了50%。

董事会于是交给我一个任务，就是尽快把Wellspring卖掉。

他们当时跟我说，能卖多少钱就卖多少钱，不用考虑成本。

但是问题并没有那么简单。

因为很多外包业务当时还在进行中，一旦我们说不做了，公司很有可能因此面临起诉。

这显然是个大麻烦，所以我必须要给Wellspring找到一个合适的接手人。

更麻烦的是，如果立即结束外包业务，可能会给公司带来1.2亿美元的损失。

围绕要不要出售Wellspring这个问题，公司内部分裂成截然不同的两个派别。

新员工一派希望尽快结束连年亏损的外包业务，以改善公司的业绩状况。

而老员工一派则强烈反对这么做。

因为那时我们还没有上市，公司的股票全部归内部员工所有，不能在市场上自由流通。

通常情况下，老员工会在退休前将自己持有的股票按照面值出售给新员工，从而使股票兑现，而股票的面值是随着公司业务的增长不断增加的。

但是，假如我们结束外包业务，公司的价值就会大幅缩水，公司的股票也将随之贬值，这就会让老员工在出售股票时遇到很大的麻烦。

那时候的我，真是左右为难。

因此，在我接任CEO的前6个月，我拿出许多时间去倾听各类员工的想法，我尽可能多地去了解员工们的各种需求，试图在其中找到一个平衡点。

最终，我得出的一个令人沮丧的结论——实际上并不存在一个令每个人都开心的方案。

在此之后，我决定，还是倾向于那些即将退休的老员工。

我将答应他们，在出售Wellspring之后仍然按照现在的面值来收购他们手中的股票，但是并非马上就这么做，而是要在他们退休之后的一段时期。

至于新员工方面，考虑到他们在公司还将工作很长一段时间，一旦脱手外包业务，虽然短期内公司的价值会受到影响，但是公司的未来还大有希望，因此从长远来说，他们的利益仍然可以得到保障。

我接下去的工作就是，把我的想法告诉大家，并且在新老员工中都争取到尽可能多的支持。

我知道，这并非易事——华信惠悦的员工个个都聪明过人，并且精于世故。

而我唯一能做的就是，坦诚地与他们进行沟通。

于是，在其后的半年中，我召开了大大小小无数次员工会议。

在这些会议上，我把自己遇到的问题向大家和盘托出。

我告诉他们在我面前的那些选择，而我现在为什么要做出这样的选择。

每一次
开会，我都给员工留出直接向我提问的时间。

有很多员工站起来问我，你是否想到这个，或是，你是否想到那个。

每一次。

我都对他们的问题——给出了回答。

这就给员工们一种感觉，就是他们所想到的问题，领导层都已经想到过了。

结果，我的方案到表决时，有97%的员工投了赞成票。

迄今为止，这仍然是公司决策获得员工支持最高的一次。

我由此得到一个经验，只要你把你做出决定的理由和依据坦诚地告诉你的员工，即便你的决定并不是他们想要的，最终你还是会获得他们的支持。

在内部意见统一后，剩下来的事情就好办多了。

此外，我们又陆续卖掉了其他一些核心业务，如医疗保险咨询等，从而使华信惠悦更加专注于自己的强项——管理咨询。

1998年之后，公司的业务量开始大幅回升，我们的发展速度一下子超过了几乎所有的同行，而且每一年都比前一年增长得更快。

现在回过头再来看Wellspring这件事，我觉得它的重要意义不仅仅在于让我们能够专注于我们的核心业务，而是给了我们一个契机，让领导层可以跟每一名员工进行直接的沟通。

经过这件事，
我们都感觉公司的凝聚力增强了。

从这些年的经验来看，我认为在公司内部做到有效沟通，首先必须确保全体高层人员能够理解并支持公司的战略；其次要确保这些高层人员能够把他们理解到的东西灌输给他们的下属团队；最后我觉得，有必要跟员工进行直接交流。

在和员工进行交流时，我最常用的工具是email。

我每个季度都会通过email把我们现阶段的目标，既定的实施步骤和已经完成的程度告诉我们遍布全球32个国家的89家分公司的所有员工。

此外，我们还有一本名为《地平线》的电子内刊，一年会出3至4期，主要发布公司高层管理者的一些想法，最后，我非常看重与员工做真正面对面的交流。

我每到世界的任何一个地方，我都会尽可能地与当地所有的员工见面。

和内部员工沟通需要坦诚，和外部投资者沟通同样也需要坦诚。

1999年，我们决定去纽约上市。

当时正是高科技概念盛行之时，帮助我们上市的那家投资银行于是建议我们，把华信惠悦包装成一家高科技软件公司。

连带也做一些其他的业务。

那时，我们的确有一部分业务是做软件的，但它只是非常小的部分。

从投资银行的角度来说，进行这样本末倒置的包装可以让我们更快上市，而他
们就可以尽快从中获利。

但我不同意他们这么做，这与我们的商业理念有关。

我不相信一家公司的成功是可以通过欺骗别人来达到的。

我于是花了很长时间和我们的投资银行来讨论这个问题。

最后，在向投资人描述华信惠悦时，我很坦诚地告诉他们，我们公司并没有像投资银行说得那么复杂，我清晰地告诉他们我们究竟是做什么的。

我认为，我们做的是看得见的业务，赚的也是看得见的钱，没有必要和投资者玩什么花样。

2000年10月，我们终于在纽约证券交易所成功上市，当时的股价是12.5美元。

如今，我们的股价大约是27美元。

我们在5年内让股价翻了一番，应该说表现还不错。

在公司上市之后，我必须不厌其烦地向华尔街定期汇报公司的盈利情况。

很多人跟我说，华尔街只关心短期效应，所以就应该向他们说好话。

但我并不这么认为。

我觉得，只有向投资者客观地说明公司当下的处境以及未来会面临怎样的情况，才能让他们相信，你对公司是很了解的，也才能增强他们对公司的信心。

就我们自己的经验来看，无论是在脱手外包的过程中，还是在准备上市的过程中，我们都进行了十分必要的组织变革。

而从近两
年开始，我们的业务重点也逐渐转向组织变革的咨询。

这并非意味着我们放弃了在人力资源咨询上的战略优势，而是希望站在一个更高的层次来更全面地解决这方面的问题。

在此之前，我们更关注人力资源方面的一些细节问题，比如员工的绩效及薪酬待遇等，我们服务的对象主要是公司人力资源部门的负责人。

如今，我们的咨询顾问则直接与公司CEO进行沟通，告诉他们如何才能真正将他们的商业战略落到实处，这其中就包括如何才能真正将他们的员工更有效地组织起来以及如何优化他们的组织模式。

的确，我们仍然会用到一些我们所擅长的人力资源咨询工具，但是我们考虑问题的角度已使我们与其他人力资源咨询公司有了显著区分，我认为这是我们现在的竞争优势。

要成功领导一场组织变革，作为领导者，首先他必须要有非常清晰的目标，他必须知道公司目前处在怎样的情况，而他希望将公司带向哪里。

其次，他必须要有敢于做出变革的勇气。

最后，他必须能够灵活适应可能出现的种种变化，要能够随机应变。

此外，还有三个因素在组织变革中是不可或缺的：第一是商业策略；第二是人力资源策略；第三仍然是坦诚的沟通——这是组织变革的关键，你必须要将上述两大策略准确地告诉你的员工。

如果
你只做了前面两项，却没有做最后一项，我敢保证你最后不会成功。