根据他们所能收集到的数据 设计复杂的解决方法
谨慎地考虑备选方案 根据客观、理性的数据制定
决策 根据所能获得的信息寻找最
好的决策方案
20
概念性风格
社会导向的 喜欢与他人探讨待解问题以
及可能的解决方案 考虑更多的信息和解决方案 依靠来自人和系统的信息 创造性地解决问题
21
行为性风格
• 信息疲劳综合征 • 组织必须为定义信息的质量而工作 • 重点要放在主要的战略和关键问题
• 确定性 – 可以得到制定决策所需的所有信息
• 风险 – 决策有清晰的目标 – 可以获得优质信息 – 未来的结果一定程度上靠运气
• 不确定性 – 管理者知道他们要实现哪个目标 – 信息是不完全的 – 可能需要开发新的有创新性的备选方案
• 含混性 – 要达到的目标或待解的问题不清晰 – 备选方案难以确定 – 后果的信息也得不到
✓ 政治模型非常类似大多数管理 者和决策者经营所处的现实环 境
✓ 对于非程序化决策非常有用 ✓ 包含人和信息的复杂决策 ✓ 待解问题和解决方案经常会存
在分歧和冲突
结盟 – 支持某一特定目标的管理者之间形成的一种非
正式联盟
11
古典模型、行政模型和政治模型的特点
古典模型
清晰的问题与目标. 具有确定的条件. 有关于方案和其结 果的完整信息. 个人为追求产出最 大化而理性决策.
高度关注他人 与人一对一交谈 了解个人对问题和可能的影
响的感受 关心其他人的个人发展 做出能帮助其他人实现其目
标的决策
22
提高决策的参与度
• Vroom-Jago 模型 - 帮助管理者测度下属在决 策过程中的适当参与度。
• 领导参与方式 • 下属参与决策的5个层次
高度专制… to…
高度民主
23
Participation in Decision Making
Vroom-Jago 诊断问题
决策的重要性 承诺的重要性 领导的专门知识 承诺的可能性 小组对目标的支持 小组的专门技能 团队的能力
24
多决策风格
• Vroom-Jago 模型受到批评 • 模型是有用的，且受到支持
诊断 – 分析潜在的根源性因素
管理者不首先深入地探讨问题的原因而直接 去制定解决问题的方案，那他们就会犯错误
14
潜在原因 Kepner /Tregoe
✓ 影响我们的不安定形势是什么? ✓ 它何时出现的? ✓ 它出现在哪儿? ✓ 它如何出现的? ✓ 它针对的对象是谁? ✓ 该问题的紧迫性如何? ✓ 事件之间的相互关系是什么? ✓ 各种行为产生了何种结果?
件而努力 ✓ 方案的评价标准是已知的 ✓ 决策制定者是理性和有逻辑的
主观规范性 - 描述一个管理者应该如何制定决策
并提供达成理想决策的指南
8
行政模型
管理者如何在 “困难”的情况下决策
✓有限理性:人们知道他们能够达到的理 性是有限度的
✓满意性: 决策者会选择第1个达到最低 决策标准要求的备选方案
9
行政模型(续)
Chapter 6: 管理决策与信息技 术
学习目标
• 解释为什么决策是良好管理的一个重要部分. • 解释程序化决策和非程序化决策的差异，以及决策的风险
性、不确定性和含混性等特点. • 描述决策的古典模型、行政模型与政治模型，并说明它们
的用法. • 识别管理决策的6个步骤. • 解释管理者运用的4种个人决策类型. • 讨论参与性决策的优缺点. • 识别在如今动荡不安的环境中改进决策效果的方法. • 描述信息技术对于组织的重要性和优质信息的特征.
性的研究 • 总体来讲，如今的管理者提
高了决策中下属的参与度。 • 广泛的参与对组织学习有帮
助。
25
动荡年代新的决策方法
动荡年代 新的决策
方法
26
信息技术
信息技术改变了一切Байду номын сангаас
• 界限消失, 合作占统治地位 • 人们做得更好 • 更高效 • 雇佣方忙于信息工作
27
信息过载
• 优良的决策需要信息
• 随着信息技术进步，现在最大的问 题是信息太多了
✓ 决策目标往往使模糊的和相互矛盾的，还 缺乏管理者之间的共识.
✓ 并非总是运用理性程序 ✓ 管理者对备选方案的搜寻是有限的 ✓ 大多数管理者满足于满意的而非最优的解
决方案
客观描述性 说明了管理者实际上是如何做出决策的—而
不是他们应该如何制定决策.
直觉 指管理者依靠过去的经验做出决策.
10
政治模型
2
决策 & 决策过程
决策:
从在手的 备选方案中 作出的选择.
决策过程:
识别问题与 机会并解决 问题的过程.
3
决策的类型
• 程序化决策
– 为经常发生的情况而制定的规则 – 对经常性的组织问题的响应
• 非程序化决策
– 独一无二的,很难清楚定义的，非结 构化的
– 结果很重要
\
4
确定性，风险，不确定性，含混性
15
选择理想方案
• 评价 风险倾向 – 指在有机会获得更大 回报的情况下甘愿冒险的意愿
• 实施 选定方案 – 应用管理能力，行政 能力，劝说能力，以使得选定方案付 诸实施
• 评价和反馈 – 决策执行的如何? 它能 有效地实现目标吗?
16
个人决策框架
管理者的决策风格各不相 同.
指导性风格 分析性风格 概念性风格 行为性风格
17
个人决策框架
情形:
·程序化决策/非程序化决策 ·古典决策,行政决策,政治决策 ·决策步骤
个人决策风格:
·指导性 ·分析性 ·概念性 ·行为性
决策选择: 问题的最佳解决方案
18
指导性风格
喜欢简明、清晰的解决方案 快速决策 只考虑1到2个备选方案 高效、理性的 喜欢依靠规则和程序
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分析性风格
5
影响决策失败可能性的状况
低 确定性 程序化决策
7/26/2020
组织的问题
失败的可能性
风险
非确定性
高
含混性
解决问题
非程序化决策
Exhibit 6.1 6
决策模型
古典模型 行政模型 政治模型
7
古典模型
基本假设: ✓ 方案要完成的目标已知并已达成共识， ✓ 收集完整的信息，为创造具有确定性的条
行政模型
含糊的问题与目标. 充满不确定性的条件. 关于方案和其结果的有限 信息. 利用直觉解决问题的满 意性抉择.
政治模型
多元性; ，矛盾的目标. 条件具有不确定性/含混 性. 不一致的观点; 含混的信 息.
联盟成员之间的讨价还价 和辩论.
管理决策过程的6个步骤
Exhibit 6.3 13
原因诊断与分析