领导与管理
共性：是通过影响他人的协调活动，实现组 织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设 置的结果。 区别：管理是建立在合法、奖励和强制性权 力的基础上的对下属命令的行为；领导则可 能建立在合法、奖励和强制性权力的基础上， 也可能更多的建立在感召权力和专长权力的 基础上。 所有的管理者都应是领导者。
指挥、带领、 引导和鼓励
被 领 导 者
追随与服从
领导权力的来源（07简答）
领导的核心在权力。 领导权力指影响他人的能力，在组织中是 指排除各种障碍完成任务，达到目标的能 力。
领导者能影响他人是因为其有权力，包括： 来自职位的权力：法定权、奖励权和强制权 来自个人的权力：专长权和感召权
主要来自职位的权力： 法定性权力、奖赏性权力和惩罚性权力
大卫·麦克兰：成就需要理论
成就需要
渴望完成 困 难的事情、 获得某种高 的成功标准、 掌握 复杂的 工作以及超 过别人
依附需要
渴望结成紧
权力需要
渴望影响或 控制他人， 为他人银两 以及拥有高 于人人的职 权的权威
密的个人关
系、回避冲 突以及建立 亲切的友谊
成就需要论(大卫·麦克兰)
有着强烈成就需要的人，是那些倾向于成为 企业家的人 有着强烈依附需要的人，是成功的“整合 者”，包括项目管理人员和品牌管理人员。 有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机 会晋升到组织的高级管理层。原因在于，成 就需要可以通过任务本身得到满足，而权力 需要只能通过上升到某种具有高于他人的权 力层次才能得到满足。
（09简答）X理论
• 消极的
员工天性好逸恶劳，只要 可以，就会躲避工作； 以自我为中心，漠视组织
和
• 积极的
Y理论
自觉勤奋，喜欢工作； 有很强的自我控制能力， 在工作中执行完成任务的 承诺 每个人不仅能够承担责任， 而且还主动寻求承担责任；
要求；
员工只要有可能就会逃避 责任，安于现状缺乏创造 性； 不喜欢工作，需要对他们 采取强制措施或惩罚办法， 迫使他们实现组织目标
释）
双因素理论
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。 与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生 满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没 有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括： 工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感， 由于良好 的工作成绩而得到的奖励，对未来发展 的期望，职务上的责任感。 要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素， 以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励 因素去激发员工的工作热情，努力工作，增加满意 感。
比较及对工作态度的影响
他人 自我
0A ∕ IA =0B∕IB
积极性和努力程度保持不变 积极性和努力程度不会提高 多少 觉得不公平，要求增加报酬 或减少付出
0A ∕ IA >0B∕IB
0A ∕ IA <0B∕IB
弗鲁姆：Expectancy theory期望理论
（10论述）
激励力＝效价×期望值
领导的作用
指挥作用；协调作用；激励作用
领导者的类型： 按权力运用方式分：集权式与民主式领导者
（10填空）
按创新方式分：魅力型和变革型领导者 按思维方式分：事务型和战略型领导者
领导理论
领导特性论 领导行为论： 密执安大学的研究和俄亥俄州立大学的研究 管理方格论 领导方式情景论（权变） 菲德勒权变理论 路径——目标理论 领导生命周期理论
图10－3 满意－不满意的观点对比
传统的观点 满意 不满意
赫茨伯格的观点 满意的缺乏 不满意的消失
满意
不满意
• 影响人行为的因素有两类： • 保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司 的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因 素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好， 可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起 激励的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状 的作用，所以又可称为“维持因素”。 • 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工 作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于 良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望，职 务上的责任感等。激励因素处理得好，能够使人产生满 意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意 情绪，而不会导致不满。 • 要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以 防止不满情绪产生。但更重要的是要利用激励因素去激 发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面。
俄亥俄州立大学的研究
高关怀 低定规 高关怀 高定规 低关怀 高定规
关 怀
结论：
低关怀
低定规
定规
双高型领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度， 不过双高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维 度的组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、 抱怨以及离职有关系。 领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关 怀度成负相关
感召性权力、专长性权力
感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个 性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、 钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。 感召性权力的大小与职位高低无关，只取决 于个人的行为。不过具有高职位的人，其模 范行为会有一种放大的乘数效应。 专长性权力是知识的权力，是因为人在某一 领域所特有的专长而影响他人。
路径——目标理论
领导的主要职能是为下属在工作中提供获得满足需求的 机会，并使下属清楚哪些行为能导致目标的实现并获得 价值（即奖励），简言之，领导者应为下属指明达到目 标的途径。
领导行为的分类。该理论把领导行为分为四种类型： ①支持型； ②参与型；③指导型；④成就导向型 2.领导方式的选择要根据两类权变因素： 下属的特点，如控制点、经验、知觉能力等 工作环境，这包括任务结构、正式权力系统和工作群体 等
第十一章
领导
领导的基本概念 领导：领导者 领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现 目标而努力的过程。 领导的本质就是被领导者的追随与服从，它 完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于 领导者的职位与合法权力。 管理学意义上的领导者，是指能够影响他人 并拥有管理的制度权力的人。
领 导 者
管理方格
9 8 7 6 5 4 3 2 1
1.9 乡村俱乐 部型
9.9 团队 型
对 人 员 的 关 心
5.5 中庸 之道型 1.1 贫乏 型
1 2 3 4 5 6 7 8
9.1 任务型
9
对生产的关心
领导方式情景论(权变理论)
S= f（L，F，E）
领导方式= f (领导者特征，追随者特征，环境) 菲德勒的领导权变理论： 他设计了一种问卷，询问领导者对最不与 自己合作的同事(LPC)的评价。 工作任务型的领导方式：低LPC型 人际关系型的领导方式：高LPC型
赫兹伯格：
激励因素
激励－保健理论
保健因素
公司政策和行政管理 监督 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下属的关系 地位 安全保障
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
极满意
中 性
极不满意
双因素理论
引起人们不满意的因素是一些工作的外在因素，大 多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满 意的因素，通常都是工作内在的、是由工作本身所 决定的。 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励 因素。保健因素是与人们的不满情绪有关的因素， 如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件 等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的 产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这 类因素并不能对员工起激励的作用，只能起来保持 人的积极性，维持工作现状的作用。（07名词解
动机驱动行为的过程
需要 满足 紧张 消除
未满 足的 需要
紧 张
动 机
行 为
目 标
激励的概念
动机是指为达到任何目标而付出的努力。
人的行为是由动机决定的，动机则是由需要 引起的，动机产生以后，人们就会寻找能够 满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进 行满足需要的活动。
激励是由动机推动的一种精神状态，它对人 的行动起激发、推动和加强的作用。
马斯洛的需要层次理论（08简答）
自我实现需要 尊重需要
社交需要 安全需要
生理需要
需要层次理论
在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得 到满足，那么满足最主要需要就比满足其他 需要更迫切，只前面的需要得到充分的满足 后，后面的需要才显示出其激励作用。 生理和安全的需要为较低级的需要；社交需 要、尊重需要和自我实现需要为较高级的需 要。高级需要主要从内部使人得到满足，低 级需要则主要从外部使人得到满足。
1 2 3
个人努力
个人绩效
组织奖赏
个人目标
1 努力－绩效的联系 2 绩效－奖赏的联系 3 奖赏—个人目标的联系
斯金纳：强
化 理 rcement theory
奖励！
了 控人 行 制的 为 的行 重 ，为 复 强是 的 化由 可 物外 能 部 性 提因 高素
高
低任务 高关系
高任务 高关系
关 系 行 为
参与式
授权式
低任务
推销式
指导式
高任务 低关系 低关系
领 导 生 命 周 期 理 论
低 低
任务行为
高
成熟
较成熟
较不成熟
不成熟
第十二章

激励
激励的概念 人性假设：X理论和Y理论 激励理论 激励的内容理论 激励的过程理论 激励的强化理论 激励的一般形式和实务
法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。 注意：下层甚至普通员工也法定权力 奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资 源而对其施加影响的能力。 奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确 切了解对方的真实需要。 惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而 影响他人的能力。 见效快，但如使用不当，可能产生消极后果。