管理学-周三多版本-课件
员工的评价
不公平(报酬过低) 公平 不公平(报酬过高)
6.激励理论综合
高成就需要 公平性比较 产出: 产出 投入 A 投入 B 能力 绩效评估标准
个人努力
个人绩效
组织奖赏
个人目标
强 化 目标绩效评 估系统
主导需要
目标引导行为
三、员工激励的建议
•认清个体差异 •使人与职务相匹配 •运用目标 •确保个体认为目标是可达到的 •个别化奖励 •奖励与绩效挂钩 •检查公平性系统 •不要忽视钱的因素
电子媒介
传真、闭路电视、 快速传递、信息容 计算机网络、电 量大、远程传递一 子邮件 份信息同时传递多 人、廉价。
四、非正式沟通的特点 •信息交流速度快 •信息较为准确 •效率高 •可满足职工需要 •有一定的片面性
五、企业中的沟通网络
链型
Y型
环型
轮盘型
全通道型
标准
链型
Y型
轮盘型
环型 全通道型
1.目标管理 的四个要素
•明确目标
•参与决策
•规定期限
•反馈绩效
2.目标管理 的步骤 •制定组织的整体目标和战略
•在经营单位和职能单位之间分配主要目标
•单位管理者与其上司一起确定具体目标 •在部门成员的合作下将具体目标落实到个人 •管理者与下级共同制定行动计划 •实施行动计划 •定期检查目标完成情况,并向有关人员反馈结果 •通过基于绩效的奖励强化目标的实现
一、组织文化的概念
——组织文化是指组织在长期的实践活动中所形 成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组 织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维 模式的总和
二、组织文化的基本特征
•组织文化的核心是组织价值观
•组织文化的中心是以人为主体的人本文化 •组织文化的管理方式是以柔性管理为主 •组织文化的重要任务是增强团体的凝聚力
•易于产生合作精神
•帮助正式组织起培训作用 •帮助维护正式组织秩序
2.消极作用
•非正式组织目标可能与正式组织冲突 •非正式组织要求成员一致性,束缚成员个人发展 •影响正式组织 的变革 3.积极发挥非正式组织作用 •允许、鼓励非正式组织存在,努力使之与正式组织结合 •通过建立宣传正确的组织文化引导非正式组织
公共就业机构 学校分配 临时性支援服 务
•甄选
高层管理
申请表 笔试 工作样本 测评中心 面谈 申请资料核 实 2 1 -5 4 3
中的层管理
2 1 -5 3 3
复杂的非管 理职务
2 2 4 -2 3
常规的作业 职务
2 3 4 -2 3
体格检查
1
1
1
2
§3.组织力量整合
一、非正式组织
1.非正式组织积极作用 •满足职工需要
同期控制 当前问题发生时 对其进行纠正
反馈控制 问题发生后 加以纠正
三、控制焦点
1.人员
2.财务
3.作业 4.信息 5.组织绩效
案例:摩托罗拉公司的作业控制
• 80年代中期,随着NEC、东芝和日立的兴起,摩托罗拉公
司陷入了困境。摩托罗拉公司的管理者提出了一个大胆的计 划,包括加快产品开发,提高产品质量,降低成本等措施, 其中关键是采用一种质量监控方法,称为“6q”。 • 从1987年开始,摩托罗拉公司要求其产品的合格率为 99.99966%,不合格率为百万分之三点四;1986年,每100 万件产品中有6000件不合格品,到1990年,每100万件产品 中只有40件不合格品,改进了150倍。 摩托罗拉公司还将其交货时间从30天缩减到3天,将其设计到 投产的时间从3年缩减到15个月,电话组装时间也从40小时缩 减到2小时。 通过严格的作业控制,摩托罗拉公司获得了巨大的成功,其 产品的销售量在美国名列第一,东南亚第三,全世界第四。
七、克服
•运用反馈 •简化语言 •积极倾听 •抑制情绪 •注意非语言表示
第六章
•
控制
案例:Hubble太空望远镜发射的失败
经过15年的准备,耗资15亿$的Hubble太空望远镜于 1990年4月发射升空。但NASA发现直径达94.5英寸的主 镜片中心过于平坦,导致成像模糊,许多试验和观测无 法进行
•选择价值标准 •强化员工认同 •提炼定格 •巩固落实 •丰富发展
六、组织文化影响管理的例子
计划 •计划包含的风险度 •计划是由个人还是群体制定
组织 •雇员工作中的自主权程度
•任务是由个人还是小组来完成
•部门经理间的相互联系程度
领导
•哪种领导风格更为合适 •是否所有的分歧都应当消除
组织
•允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制
管理学原理
2008-2009第一学期
第一章
§1.管理的基本含义
一、什么是管理
总论
——管理是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为 中心进行的协调活动
目标 协调 社会组织 人
定性理论经验与定量技术
二、管理的职能
• 计划
• 组织
• 领导 • 控制 • 创新
三、管理学的特点
• 研究各种管理工作中普遍适用
§1.组织结构设计
一、管理幅度与管理层次 1.管理幅度 ——有限的直接领导的下属数量 2.两者成反比 3.影响管理幅度因素
•工作能力
•工作内容与性质 •工作条件 •工作环境
二、组织设计任务 •职务设计与分析
•部门划分
•组织结构形成
三、组织设计依据 •战略
•环境
•技术 •组织发展阶段
四、组织设计原则 •因事设职与因人设职相结合
的原理和方法 • 综合性交叉学科 • 既是科学又是艺术
2.需求层次理论
自我实现需求 尊重需求 社会需求 安全需求 生理需求
3.双因素理论
激励因素 成就 晋升 责任 工作得到 承认
保健因素 监督 工资 工作条件 同事关系
极满意
中性
极不满意
4. X、Y、Z理论
(1)X、Y理论 (2)超Y理论
对象性质
•结果6人想得到额外的休息天,另外6人想得到加薪
§2. 激励
一、激励过程
紧张解 除
未满足的 需要
紧张
驱力
寻 求 行为
需 要 满足
二、激励理论 1.需求层次理论 2.目标设定理论 3.强化理论
4.期望理论
个人努 力
A
个人绩 效
B
组织奖 赏
C F
个人目 标
5.公平理论
觉察到的比率比较
所得A/付出A<所得B/付出B 所得A/付出A=所得B/付出B 所得A/付出A>所得B/付出B
•组织文化
•时间
一、计划与决策
• 决策是计划的前提 • 决策与计划相互渗透
二、计划的类型
分类标准 类型
战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划
广度
时间框架 明确性
三、计划的编制程序 •收集资料
•目标或任务的分解
•目标结构分析
•综合平衡
•编制并下达执行计划
四、目标管理(MBO)
领导-成员 关系 任务结构
职位权利
强
案例:友谊卡片公司的激励机制
•1986年,迪那创办了友谊卡片公司。至1993年,公司有12 名正式员工,年均利润超过10万美元
•1993年,迪那决定让员工享受公司的成功,她宣布,周五 也做为休息日,但员工仍然可以得到五天工作制的报酬
•三周后的一天,一名员工向迪那坦白,他宁可得到加薪而 不是额外的休息天 •迪那决定听取所有员工的意见,在会上,她提问“你们想 得到额外的休息天还是获得加薪?”
•
•
•成本控制 •采购控制 •维护控制 •质量控制
现 有 库 存 量
订货点
安全库存水平
时间
全部成本
成 本 保存成本
最经济的 订货批量
订货成本
0
Q
订货数量
总 价 值 (%)
项目A
三、委员会
1.委员会优点
•提高决策正确性 •协调职能 •代表多方利益,诱导成员的利益 •组织参与管理,调动执行者积极性
2.委员会局限性
•时间延误 •决策折衷 •权力责任分离
3.提高委员会的工作效率 •审慎使用委员会工作形式 •选择合格委员会成员 •确定适当委员会规模 •发挥委员会主席作用 •考核委员会工作
速度
中
中
高 中 中
快
高 高 低
慢
低 无 高
快
中 无 高
准确性 高 领导者 中 的涌现 士气 中
六、有效沟通障碍
1.个人因素 •选择性接受 •沟通技巧差异 2.人际因素
•沟通双方信任程度
•信息来源可靠程度 •沟通双方相似程度
3.结构因素
•地位差异 •信息传递链
•团体规模
•空间约束 4.技术因素 •语言提示 •非语言提示 •媒介有效性 •信息过量
•
•
原因在于:在镜片的生产过程中,进行检验的反射矫正 装置没有正确安装,
NASA负责调查的委员会负责人说:“这次我们的资金 和时间都很充分,计划做得也十分完美,但在质量的检 查控制方面出了问题,从而导致了巨大的损失
一、控制
1.什么是控制 —— 监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要 偏差的过程。
组织决策 决策主体 个人决策 初始决策 追踪决策 战术决策 决策对象、 时限 战略决策 程序决策 是否有先例 非程序决策
决策需要解决 决策 的问题
二、决策过程 识别问题 确定决策 的标准 实施方案 给标准分 配权重 拟定方案
选择方案
分析方案
评价决策 的效果
三、决策的影响因素 •环境
•过去的决策
•决策者对风险的态度
三、组织文化的基本要素