1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问题达成 一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式解决时；4.双 方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时 1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己 犯了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益时；5.对方的 利益比自己的利益更重要时 双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时 1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时；3.解决 问题的损失可能超过收益时
8.面对一触即发的紧张局面，你的协调方式为： A.马上着手解决矛盾 B.分别进行单个沟通 C.着眼于冲突的感情层面，先不急于解决问题
9.当发生冲突时，如果自己有错，你会： A.保全自己的颜面 B.淡化自己的错误 C.有原则地迁就对方，化解冲突 10.在制定激励政策、福利政策与绩效考评时，你是否关注公 平、平等： A.没有刻意关注 B.有所关注 C.十分关注，因为员工的不公平待遇往往是冲突的根源
测评结果
选A得1分，选B得2分，选C得3分，最后将分数加总。
24—30分 你善于冲突管理，善于做思想工作，针对不同的冲突状况 去灵活处理，同时也注意保持冲突的良性水平，这一点正是现代冲突管 理方式有别于传统冲突管理的地方。
18—23分 你有一定的冲突管理能力。作为管理者，你既要洞察冲突 发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性 冲突的发生，积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使冲突结 果向好的方向转化。 10—17分 看来，你还需增加冲突管理意识，加强在实际工作中处理 冲突的能力。研究企业冲突的产生原因及其控制方法，是企业管理中一 个十分重要的课题，作为领导者，应对这个课题给予充分重视。
5.对于内部价值观的统一问题，你会： A.觉得束手无策 B.尽量统一价值观来减少冲突 C.用文化来统一价值观，也鼓励不同意见的创新
6.对一些无法解决或者问题严重的冲突，你会 A.暂且搁置，等待时间的缓冲 B.采取相应的隔离措施 C.如果冲突无法解决，只能严肃处理冲突主体 7.当同一部门的两个成员发生激烈冲突时，你的处理方式为： A.回避 B.找这两个人谈话 C.将这两人调开，其中的一人安排到另外部门
5、职责不同引发的冲突及解决
不同部门和岗位的工作职责不同导致的冲突 解决办法 对事不对人 加强沟通 解决关键问题 改变组织结构 上级仲裁

案例：监督者的烦恼

某药业集团公司在全国主要城市设立了20多个分公司，负责 当地的产品推广、销售和服务工作。分公司与集团公司之间 按照事业部划分职能、进行管理，分公司总经理有较大的人 事和财务自主权。后来集团公司为了监督各分公司的工作， 设立了监察部，负责定期或不定期到各分公司监督和审查工 作。督查部每到一处，便会检查分公司账目、听取分公司工 作汇报。但是分公司由于长期以来都是自己说了算，督查部 的工作让他们感到十分别扭。督查部视察工作期间总是会发 生各种各样的冲突，甚至还引起过一些大的矛盾。
个性差异引发冲突 信息沟通不畅引起冲突 个人与组织文化不一致引发冲突 利益冲突 ……
三、冲突的类型
1. 按层次划分 个人内在冲突 （具体表现个人对两个以上喜爱的对象无法做选择) 人际间的冲突 (两个体间性格差异、个人背景或价值观念不同而产生的对对 方的不满) 团体冲突 (具体指在单位中各个部门间因工作职责上产生的意见分歧与相 互对立) 个人与团体间的冲突 （主要指个人与单位或部门间的冲突）
冲突处理的正确原则
对事不对人：事和个人恩怨分开
致力于解决问题 保持公平和公正：不能偏袒任何一方 保持豁达的心态：换位思考 尽量双赢
六、几种典型的冲突及解决
沟通问题引发的冲突 价值观不同引发的冲突 个人主义引发的冲突 不良情绪引发的冲突 不同职责引发的冲突 本位主义引发的冲突
2、按作用划分
建设性（积极）冲突 其特点是: ①双方目标一致,共同关心目标的实现; ②双方彼此愿意了解和听取对方的观点和意见,交换意见以讨 论为主,不伤感情 ③双方以争论的问题为中心来互相交流意见,对事不对人。 破坏性（消极）冲突 其特点是: ①双方目标不一致,并都坚持自己的观点; ②不愿昕取甚至根本不听取对方的观点和意见,很少或完全停 止交换情况和信息: ③双方不以争论的问题为中心,逐步由对问题、观点的争论转 为对人的攻击。
案例：入库还是出货？


王明辉是某公司的业务员，他的主要职责是出货。一天，经 理刚上班就交给他一个紧急任务：一个客户急需一批配件， 需要马上出货，而公司仓库正好有这批配件的大量存货，因 此要求他在一小时内必须完成。 王明辉立即拿到出货单到仓库找到管理员，要求赶快按单出 货。这时正好赶上昨天生产的配件办理入库手续，仓库管理 员正忙得不亦乐乎，于是告诉王明辉等一会儿再来。由于入 库工作还需要质检人员的配合，半小时以后还是没有完成。 王明辉一再催促仓库管理员给自己办理手续，但仓库管理员 说：“帮你办不是不行，可是我不赶紧干完领导布置的任务， 谁替我去挨骂？”王明辉没有办法，只好回去找经理，来来 去去耽误了不少时间，结果还是没能按时出货。

1、沟通问题引发的冲突及解决
通过正式渠道沟通 和当事人直接沟通 积极主动地进行沟通 培养沟通能力，加强语言沟通技巧

案例：迟到的毛敏

毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现一 直很出色，公司总经理王彦很信任他，让他负责公司最重要 的部门。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己的 家事，因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他工作效率 开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近 还与其他部门发生了好几次矛盾。王彦注意到了他的变化， 决定找他谈一谈，最初毛敏不愿意说出这件事，王彦没有勉 强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压 在他心头的事，王彦表示很理解他，同时为他提供了一些建 议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多，度过了这段 特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。 问题：王彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果？如 果王彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？

四、冲突的作用
冲突的建设性作用
1、增加才干和能力 2、带动创新和改变 3、学习有效解决和避免冲突的方法 4、对组织问题提供诊断资讯 5、有利于团队建设
冲突的破坏性作用 1、耗费时间 2、妨碍组织整体的发展 3、带来个人情绪上和身心健康上的亏损 4、业务推进无效率 5、组织内形成对立 6、……..
如何对待两种冲突
鼓励进行建设性冲突 分别向冲突双方提供必 要的信息，加强冲突的 认识 适当拖延解决冲突的 时间，让冲突更加明朗 化
缓和破坏性冲突

正视冲突、解决冲突 帮助双方转化
使用权威 回避
五、冲突的解决策略
常用的五种策略： 强制（双方处于不平等地位，价值观及人格上都有差距
冲突的程度及效果
情景1：很少冲突，一团和气。组织对环境变化反 应迟钝，极少创新，整个组织停滞不前，具有破坏 性，组织绩效差 情景2：有适度的冲突。有思想交锋，不断创新， 组织对环境变化迅速适应。最佳冲突状态，组织绩 效较好 情景3：冲突剧烈，分崩离析。干扰太多，很难协 调，一片混乱无秩序，组织内不合作。具有破坏性， 组织绩效较差

产生的效果
情景 冲突 水平
1 低
冲突类 型
功能失 调 功能正 常 功能失 调Biblioteka 组织特征组织绩 效
冷漠、迟钝、对变化反应慢、 低 缺乏新观念 生命力强、自我批评、不断革 高 新 分裂、混乱无秩序、不合作 低
2 3
适度 高
二、冲突产生的原因

冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干 议题的认知、意见、需求、利益不同，或是 基本道德观、宗教信仰不同等因素所致
冲突处理能力测评
1.你认为对企业内的冲突： A.都有必要进行管理 B.无法全部管理，只要看到就会处理 C.大多数可以忽视，只管理重要的冲突
2.你对冲突的态度是： A.冲突是负面的，因此要严加控制 B.该处理就处理，多一事不如少一事 C.合理保持冲突水平，鼓励建设性冲突
3.在冲突预防中，你对员工的个人处事风格、员工间搭配和员 工与岗位的搭配： A.没有注意 B.有所注意 C.十分重视 4.在处理与别人的冲突时，你会： A.直接而紧急地处理 B.先弄清对方的想法 C.先反省自己，再弄清对方的思路，发现解决的办法

对于该公司存在的本位主义问题，您认为应该怎样 解决？
七、如何促进你的人际关系
无论何事 ,你愿意别人怎样对你 , 那么你首先也要学会怎样对他人
七、如何促进你的人际关系
1、善于倾听及掌握良好的沟通技巧 2、待人亲切、主动、真诚 3、乐于助人，主动帮助别人，不但有助于人际关系 的和谐，也能够让你展现本身的实力，提高自己的 能见度 4、正向思考，保持自信，积极的人生永远光明 5、加强自己管理情绪的能力，不让不良情绪影响自 己及他人（脾气来了，福气就没了；先处理心情， 再处理事情） 6、注意别人的兴趣，善于发现别人的长处

如果您是这家公司的中方总经理，您该如何看待和 处理公司的冲突？
3、个人主义引发的冲突及解决
个人主义：过于强调自己的利益 解决方法 加强人员甄选 提倡团队精神和奉献精神 提高个人素质及个人精神境界

4、不良情绪引发的冲突及解决
情绪：所需要的是否得到满足所产生的心理
上及行为上的反应 解决办法 认清情绪来源，面对不良情绪 善于疏导不良情绪：聊天、谈心、运动、娱 乐等发泄方式 加强淡化不良情绪的能力 无法解决的不良情绪要适当回避
第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织 造成不利影响。因此，传统观点强调应尽可能避免和清除冲 突。 第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法 避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可 能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的， 就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观 点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓 励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对 变革的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲 突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。