高等教育自学考试《项目时间管理》实践报告题目：案例五、案例六考生姓名：张恩光准考证号：291316100014考核教师：目录案例五某软件公司的进度计划施．．．．．．．．．．．．．．．．．．1问题1：此网络图的WBS的编制是否存在不足？问题2：在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是有正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗？问题3：试分析析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些？问题4小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延？案例六郑州大上海城步行街工程．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 问题1：该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比较方法有哪些，并请列举项目控制的其他的方法问题2：请问该项目在延误工期时是如何对进度实施控制的？你认为还可以有哪些办法来补救问题3:请问该项目应该如何在进度和质量方面进行协调？案例五：某软件公司的进度计划实施问题：1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足？此网络图的WBS的编制存在一定的不足。

工作分解结构(WBS）是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等计划的基础。

它将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出项目工作范围内的所有任务。

工作分解结构可将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的，并且是相对短期的任务。

进行WBS分解时，分解得到的项目产品/设施应是：⑴可定义的——可以说明其工作内容或目标，且容易被项目各参与方理解；⑵可管理的——可以分配给一个人员/部门/单位，明确该人员/部门/单位职责；⑶可估计的——可以估计所需时间、资源及其费用大小；⑷可估量的——可计划开始和结束时间，制定里程碑计划；⑸独立的——各项目产品/设施之间的分界面或依赖性最小，提供清晰的工作界面；⑹专业的——符合专业资质分类要求；⑺完整的——每一级的下一级所有项目产品/设施之和构成它的项目产品/ 设施的工作范围，所有项目产品/设施一起构成一个完整工程项目的工作范围；⑻可适应的——工程项目工作范围的变化时，可灵活方便地增/减相应的项目产品/设施。

而该网络图的WBS的编制中存在以下的不足：①WBS分解所得到的活动不能构成一个完整的工程项目，“需求分析”活动后需要一个“开发环境的准备”活动，之后才可以进行“系统的设计”等活动。

②WBS分解所得到的一些活动并不是最低一级的具体工作，工作责任无法落实到具体的单位或个人。

③在WBS分解结构中，“项目管理”活动应贯穿整个项目实施过程中。

2.项目在实施过程中出现实际进度和计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗？项目在实施过程中出现实际进度和计划进度不符是正常的。

因为项目的进度计划是为项目的事实提供科学、合理的依据，从而保证项目可以如期完成。

但是在进度计划的实施过程中，由于外部环境的变化（资金短缺、国家政策的变化等）或项目团队的因素（项目经理的素质、管理者的水平、用户的因素、项目成员的因素），项目实际进度会与进度计划发生偏离，如果不能及时纠正这些偏差，就可能会导致项目延期完成，甚至影响到项目目标的实现。

因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。

但是在此项目管理中，小伟作为该项目的项目经理，在这个项目进度的管理中存在以下的问题：A. 项目计划的制定时，未让具体实施工作的人员参与到项目计划制定的过程中。

B. 项目计划制定的不够具体、详细、完善，以至于不能为衡量进度的执行情况提供基准尺度。

C. 在项目计划的制定过程中未考虑的风险，且没有留出适合情况变化和项目部门的各种具体要求的调整空间。

D. 在项目进度控制过程中，未能及时对项目计划实际实施情况进行监控。

E. 在掌握项目实际执行情况的资料后，没有对实际进度和计划进度所产生的偏差，进行分析和解决，未作出相应的补救措施。

F. 针对项目所面对的困难和问题，小伟作为一个项目经理未能及时向上级领导反映、沟通。

3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些？要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。

软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。

在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。

因此导致详细设计2月17日才开始进行的原因可能有以下几点：1) 质量因素的影响。

这里的质量是指“需求分析”和“概要设计”两项活动的质量。

如果这两项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了“详细设计”工作的开始。

2) 资源因素的影响。

资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目，都会影响项目的进度。

从材料中可以看出，影响详细设计2月17日开始的很大因素是项目团队的人力资源缺乏。

当然，也不排除资金和设备未按时到位的可能。

人的因素：项目经理的能力。

小伟第一次当项目经理，在经验上难免会存在一些不足，这就可能在项目实施的过程中作出一些错误的决策，从而导致项目进度的延误。

B. 技术人员专业技术能力。

该项目团队的组成人员中有2个1年工作经验的程序员，1个技术专家（不太熟悉业务）。

因此很难满足项目实施所需要的技术支持。

这也会导致详细设计开始时间的推迟。

4) 未考虑不可预见事件发生造成的影响。

4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延？细化活动定义和排序分解和细化项目工作中的各项任务，形成项目活动清单即工作分解结构，并且工作分解结构中的每一个单元都要编上号码，用来唯一确定工作分解结构，然后针对每一项活动，建立工作分解结构词汇表，对每一项活动的工作内容进行定义，以此指导工程项目人员能够有条不紊地开展工作。

活动清单确定了完成项目需要执行的具体活动，接着需要给这些活动排出先后顺序。

确定了项目活动的正确顺序，才能保证整体项目的有序开展。

2) 建立顺畅的沟通机制建立信息沟通机制，第一、制定沟通措施和沟通渠道，使用公文或邮件形式定期发布信息;第二、建立例行沟通例会制度，对项目进度、存在问题、拟采用的解决措施、落实.责任人等进行通报或讨论，及时解决项目过程中的各项问题，有效保证工程进度;第三、建立项目日报、周报、月报制度，通过项目日报、周报、月报向公司各级领导、各专业部门及时通报项目的进展情况，反映已完成的工作和计划的工作，反映项目部门的配合需求、项目存在问题及解决措施，发挥检查、分析、沟通、共享的作用。

严格控制项目进度控制好项目进度的前提是编制周密的进度计划，确定各活动的起始完成日期、具体实施方案以及措施，编制项目计划要召开项目工作小组会议共同协商，群策群力制定出来，提高计划的指导性和可行性。

进度计划制定出来，还要在项目实施过程中对项目进度进行控制，检查实际进度是否按计划要求进行，分析偏差原因，采取补救措施，调整或修改原计划，直至项目完成。

4) 加强项目管理信息化手段采用各种项目管理的专用软件，绘制网络图、确定项目关键路径、创建甘特图等，利用公司现在办公资源：OA公文系统、电子邮件系统，发布工程启动、阶段报告、项目总结、沟通计划、沟通例会会议纪要、工程周报等信息，有助于做好工程的项目时间管理。

5) 增加资源的投入，采取奖励措施案例六：郑州大上海城步行街工程问题：1、该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比较方法有哪些，并请列举项目控制的其他的方法答：该项目在制定进度计划的依据有：A. “先地下，后地上”、“先土建，后安装”、装饰工程穿插进行的施工原则B. 工程结构特征；C. 工程施工方案；D. 主要材料和设备的采购合同及供应计划；E. 工程现场的实际情况环境气候条件；F. 施工人员的技术素质及设备能力。

郑州大上海城步行街工程项目在进度控制中的比较方法有：工程进度曲线法。

它是在施工进度计划的基础上，根据各项工程施工作业时间及施工工程量的分布，绘制成的施工工程量累计曲线。

进度曲线以坐标横轴为工期，以坐标竖轴为完成施工任务工程量的累计数（以百分率计）。

进度控制时把原来施工进度计划的工程进度曲线与施工实际完成的工程进度曲线绘在同一张图纸上，并对计划进度曲线与实际曲线进行对比分析，根据分析的具体情况，采取相应的措施，调整计划，以确保工程施工按期完成。

横道图比较法。

横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集到的数据，经加工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线处，进行实际进度与计划进度的比较方法。

采用横道图比较法，可以形象、直观地反映实际进度与计划进度的比较情况。

在郑州大上海城步行街二区工程中，该方法用于工程施工进度控制的各个阶段，为工程施工控制提供了十分方便得手段。

工程项目进度控制方法是把合同工期目标层层分解，以控制循环理论为指导，经常进行目标值与实际值比较与分析，不断采取措施调整，并协调参加单位之间的进度关系。

除该项目涉及的方法外，项目控制的方法还有：S型曲线比较法。

S形曲线比较法以横坐标表示时间，纵坐标表示累计完成任务量，绘制成按计划时间累计完成任务量的S曲线，然后将工程项目实施过程中各检查时间实际累计完成任务量的S曲线也绘制在同一坐标系中，进行实际进度与计划进度比较的一种方法。

项目实施过程中，每隔一段时间就应将实际进展情况绘制在原计划的S形曲线上进行直观比较。

B. “香蕉”曲线比较法。

在“香蕉”形曲线中，各项工作均按最早开始时间开始而绘制的S形曲线称为ES曲线;各项工作均按最迟开始时间开始而绘制的S形曲线称为LS曲线。

两条曲线具有相同的起点和终点所以形成了闭合曲线，一个科学合理的进度计划优化曲线应处于香蕉曲线所包络的区域之内。

C. 前锋线比较法。

前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。

所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依次将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。

前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。

D. 列表比较法。

当工程进度计划用非时标网络图表示时，可以采用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较。

这种方法是记录检查日期应该进行的工作名称及其已经作业的时间，然后列表计算有关时间参数，并根据工作总时差进行实际进度与计划进度比较的方法。