团队建设与激励培训 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】团队建设与激励培训团队建设与激励培训讲师：谭小琥谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）中国式沙盘模拟培训第一人授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。
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——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！——联邦家居一、团队建设在对团队的概念有了一定了解的基础上，我们进入到团队建设的学习。
<一>团队建设原则该原则包含五项内容：树立共同目标、完善成员技能、分配团队成员角色、建立内部激励机制、培养相互信任精神。
下面逐一说明。
树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。
你的团队是否具有其成员渴望实现的有意义的目标这种目标是一种远见，比具体目标更宽泛。
有效团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个被大家接受的目标。
这种共同目标一经确定，就能起到为团队指引方向的作用。
当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的现实可行的绩效目标。
目标能提高绩效，也能使群体充满能力。
具体的目标可以促进沟通与合作。
完善成员技能要有效地运作，一个团队需要3种不同技能类型的成员。
第一，需要具有技术专长的成员。
第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。
第三，团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。
对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。
一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。
但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。
在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。
分配团队成员角色团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。
这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。
测试：团队角色自测大家的分数是怎样的自己所有得分中最高的是团队角色：主席—CO的分数高，协调员，决策型人才，善于将目标分类，进行角色、职责与义务的分配；连接群体结论推动者—SH的分数高，实施型人才，寻求群体讨论的方式，促使群体达成一致并做出决策智多星—PL的分数高，做事原则求新求好，往往标新立异，喜欢提出进一步的建议及新思想，洞察行为过程，在团队中起出谋划策的作用监督员—ME的分数高，习惯从另一个角度分析复杂的问题与看法，评估别人的贡献，在团队中不断纠正方向实干家—CW的分数高，将思想和语言转化为实践行动，凝聚者—TW的分数高，真正的团队工作者，给予个人支持并帮助别人，倾向于了解所有人的看法，他们尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。
他们认识到，其他成员可以为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。
在团队中起粘合剂的作用外交家—RI的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，与外部谈判完成者—FI的分数高，强调任务的时间性并完成任务，追求完美团队每个角色都非常重要，就象在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。
对角色的了解可以使主管一方面在与队员沟通时注意使用不同的风格，另一方面，在团队业务（或任务）的完成上充分利用每个人的优势，使工作任务分配与成员偏好的风格一致，使团队成员各尽其能。
建立内部激励机制前面曾提到，对团队的激励可以促进团队凝聚力的形成，而内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，团队主管可以考虑除了公司根据个人业绩贡献进行评估和奖励之外，用队员对团队的其他贡献进行团队评估、激励及其他方面的措施，来强化队员的团队精神。
培养相互信任精神这是团队建设的核心。
培养信任感的方法有：1、表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益在工作。
我们每个人都关心自己的利益，然而，如果别人认为你是在利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、公司利益服务，你的信誉就会受到损害。
2、成为团队的一员，用言论和行动来支持你的工作团队。
当团队或团队成员受到外来攻击时，维护他们的利益。
3、表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。
不信任来源于不知道自己面对的将是什么。
思考一下你的价值观和信念，让它们在你的工作中起指引作用。
行动与目的一致，而一贯性就能够赢得信任。
4、公平。
在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。
在进行绩效评估时，亦应该客观公平、不偏不倚。
在分配奖励时，更应注意其平等性。
5、说出你的感觉。
说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。
6、开诚布公。
开诚布公，可能带来信心和信任。
因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分展示与之相关的信息。
7、保密。
你信任那些你可以信赖和依靠的人，因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会泄漏这些秘密。
如果他们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，你就会失去信任。
8、表现出你的才能。
表现出你的专业和技术才能能引起他人的尊敬。
另外，还应注重培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往能力。
<二>团队建设的阶段通常，团队建设可以分为四个阶段大家看到的这张图，体现了团队建设的四个阶段，第一阶段形成期，第二阶段凝聚期，第三阶段激化期，第四阶段收割期。
而字母S代表团队主管，TM代表团队成员，箭头代表沟通。
提问：请哪位主管根据图中所示为我们解释以下这四个阶段的特征形成期：从混乱中理顺头绪团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，尚在磨合之中，整个团队还未建立规范，或者对于规范尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了相应的效果。
此阶段团队关系方面要强调相互支持，相互帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚。
（例如：领导问一位新员工，你有何意见如果新员工认真指出缺点与问题，哪怕很实际，也许会得不到肯定与认可，所以，最好的回答是：我还需要多多学习，请领导多指点。
）此阶段的领导风格要采用控制型，不能放任，目标由领导设定，清晰直接的告知想法与目标，不能让成员自己想象或猜疑，否则容易走样。
此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太烦琐，否则不易理解。
凝聚期：开始产生共识与积极参与经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解主管的想法与公司的目标，相互之间也因为熟悉而产生默契，对于公司的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。
这时日常事务都能正常运作，主管不必特别费心，也能维持一定的生产力。
但是队员对主管的依赖很重，主要的决策与问题，需要主管的指示才能进行，主管一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。
在此阶段，在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新员工进入，必须尽快使其融入团队，部分规范成员可以参与决策。
此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。
但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是该阶段的很重要的事情。
激化期：团队成员可以公开发表不同意见主管努力建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由主管制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相依赖，坦诚相间，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献智慧，创意源源不断。
这时主管必须创造参与的环境，并以身作则，允许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多主管害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助建立共同的愿景与团队学习，调和差异，运用创造力，有效度过难关。
此时期是否转型成功，是能否长远发展的重要关键。
收割期：品尝甜美果实由于过去的努力，形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，团队爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。
此刻，要运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长，避免老化。
休息<三>团队建设的方法经研究，可以辨别出四种一般的方法，从中可以归纳出各种技术，分别称作人际法、角色法、价值观法和任务导向法。
人际关系法人际关系法：来自心理学家罗杰斯和伯恩，其目的是保证团队成员可以在一种诚实的个人层次上进行交往。
人际法强调团队工作中的人际特征。
认为如果人们相互之间能足够了解，将会有效的在一起工作。
其基本原则是：开放而公正地对关系、矛盾、“地下议程”进行讨论，产生相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队。
人际关系法通过帮助团队成员学会如何相互倾听，或者如何了解团队中其他成员的经历，更好地理解彼此的个性以及彼此进行有效交流，使人们把其他成员看成是“我们”，而不是仅仅看成不得不与之工作的人。
这将有助于人们共同工作。
这种方法在团队建设初期，或经过重组，或有新人进入阶段应用广泛。
角色定义法从各种角色分类和群体过程中抽象出来，使个人对于他们经常讨论的贡献方式有所了解，并明白哪一种贡献可能被团队遗漏。
明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任运用团队每个人的角色作为起点，其团队建设的原则：1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色2.团队需要根据任务在职责与角色之间取得最佳平衡3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势这种方法在临时成立一个项目小组：如大项目攻关，或制定一项规范时应用。