5 8 1 7 4
15
③按需确定批量法
根据各时区的净需求量来决定订货量，需要多少订多少，也称为 直接批量法。 每当净需求量改变时，相应的订货量也随之动态地调整。
采用这种方法可以降低物料存储费用。
常用于价值较高和需求极不连续的外购件及制造件。
时 区 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合 计 净 需 求 3 5 1 0 4 0 2 0 5 1 0 3 0 1 5 0 计 划 订 单 3 51 0 4 0 2 051 03 01 5 0
18
⑥最小单位费用法
最小单位费用的计算
订货费用：100，库存保管费用：每件每时区1元
需求
3.
保证生产的 正常运行
5
2 库存控制准则
库存就是为了保证生产和客户服务正常进行的一切 存货和物料，包括原材料、在制品、最终产品以及 用于维护、修理和日常运作的物料。它是对生产的 支持，同时又是生产的结果。
库存量过大被喻为“众弊之源”，控制库存量 是物料管理的一项重要内容。
控制库存量要从两方面考虑：
7.
最小总费用法
8.
Wagner-Whitin 法
13
①固定订货批量法
可用于MRPII控制下的所有物料，但在实践中，通常只限于订货费用 比较大的部分物料。.
对这些物料，根据净需求量的大小变化而不断发出订货并不上 算，因此常采用固定批量的方式订货。
订货的数量根据经验加以确定。
时区123净需求 Nhomakorabea5 10
库存目的－－没有目的就没有存储的必要
库存费用
6
（1）库存目的
针对需求和供应可能出现偏离计划或预测的 情况，为了不中断生产，在计划需求量之外 经常保持一定量的库存作为安全储备。
1安全库存
安全库存量不是不变的，预测的准确性、 市场和供应的稳定性、生产率的高低、提 前期的长短都会影响安全库存量。要随情 况的变化调整安全库存量。
16
④根据固定时区的需求确定批量法
首先确定每批订货所要覆盖的时区数，然后由所覆盖的几个时区内 的需求量来确定批量。 时间间隔是常数，批量是变数，这是和固定订货批量法正好相反。
时 区 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合 计
净 需 求35 10 40 20 5 10 30 150
计 划 订 单 45
不是所有物料都需要安全库存。
7
（1）库存目的
2批量库存
受供应、加工、运输、包装或 者达到一定批量可以享受折扣 优惠等因素的影响，在实际需 求的基础上调整订货批量所形 成的库存。
8
（1）库存目的
3在途库存
对厂内来说，指在工序之间传送、 等待等而形成的在制品库存。
对厂外来说，指在运输途中的 物料。
9
物料管理非常重要！
4
物料管理的目标
• 物料管理是20世纪六七十年代兴起的，不但涉及库存控制， 还要涉及采购、运输等事项。
• MRP II 的主线是计划管理，计划管理的基础是物料管理。
物料管理的 目标就是在 降低成本、 减少库存资 金占用的同 时
从而使产品满足市场需求
1.
保证物料按 计划流动
2.
保证生产过 程中的物料
企业运作的基础
物料管理
1
主要内容
1 物料管理的内涵
2 库存目的和费用、订货批量
ERP
3
安全库存、安全库存期
4
库存准确度、周期盘点
2
1 物料管理的内涵
物料管理集中了支持物流全过程的所有管理 功能，从采购到生产物料，所有在制品的计 划与控制，到成品的入库，发货和分销。
• MRPII的物料管理强调系统的观点和动态 的观点，强调物料间的相关性。
计划订单 60
4567
40
20 5
60
14
8 9 合计
10 30 150
60
180
②经济订货批量法
假定需求量均匀发生。 其基本出发点是使订货费用和保管费用之和最小。
时 区 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合 计
净 需 求 3 51 0 4 0 2 051 03 01 5 0
计 划 订 单 5 8 5 8
40 25 40 150
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⑤时区订货批量法
经济订货批量法是假定需求均匀发生，时区订货批量法相反是为 适应间断性需求环境而修改的。
首先根据各时区已知的净需求量数据用标准的经济批量订货法计 算出每年的订货次数，然后用一年的总时区数除以订货次数，即 得到订货的时间间隔，每次订货覆盖此间隔内的所有需求。
（1）库存目的
4囤积库存
针对通货膨胀或市场物料短 缺的趋势而储备的生产必须 物料。
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（2）库存费用
物料的单位标准成本 或计划价格
物料本身的价值
为获取物料所要支付的费用， 如准备订单、洽谈、运输、搬 运、验收等费用。
订货费用
保管费用
指为保存物料而支付的费用， 如折旧、损耗、财产税、保险 等。库存占用资金的机会成本 有时也计入保管费用。
一个企业的生产过程实质上就是一个物流过程。生产计划可以理解 为物料流动的计划。强调对物料的存储、传送、数量和状态的变化 等信息的管理。
任何一种物料都是由于某种需求而存在的，因此必然处于经常流动的 状态。不流动的物料是一种积压和浪费。
3
销售收入的分解
零部件制造商
劳力 0.11 物料 0.28 管理费 0.20 工厂成本 0.59 销售费用 0.25 总成本 0.84 利润 0.16 销售收入 1.00
设备制造商
0.07 0.43 0.21
0.71 0.15 0.86 0.14 1.00
消费品制造商
0.04 0.25 0.10
0.39 0.40 0.79 0.21 1.00
从表中可以看出，在产品总成本中劳力成本占的比例比较小（平均10 ％），而物料成本占了相当大的比例。对于有些大型机械设备，物料成 本的比例甚至可高达75％。
短缺损失
指由于物料短缺造成的损失， 如为补足短缺造成加班加点的 额外支出，未按期交货引起的 客户索赔等损失。
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以上几项费用相互影响
库存量大可能 短缺损失小， 但订货和保管 费用高
物料
短缺
订货
保管
订货次数多， 每次批量小， 则保管费用低 但订货费用高
控制库存就是要权衡 这些费用，使总费用 最低，以达到降低成 本的目的。
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（3）订货批量的确定
订货批量的目标有两个方面，即：使所涉及的成本 之和最小，使客户服务水平最高。
常用的确定订货批量的方法有以下几种
1.
固定订货批量法
2.
经济订货批量法
3.
按需确定批量法
4.
根据固定时区的 需求确定批量法
* D5e.scription of the con6te. nts
时区订货批量法 最小单位费用法