第7章企业组织的结构设计通过本章学习，应该能够：1、定义组织结构2、描述各种组织结构的特点3、对比流程型结构与职能型结构4、掌握结构设计的方法5、解释治理幅度与治理层次的关系[本章概述]本章要紧介绍组织结构的全然定义，组织结构的全然类型以及组织结构设计几种方法。

1.1组织结构(organizationstructure)是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。

它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。

组织结构的实质是组织好职员的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。

1从组织结构的定义能够瞧出，它包含以下几个要害要素：第一，治理层次和治理幅度。

治理层次(levelofcontrol)是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高治理者到最低层职工的职级、治理权力层次数量。

治理幅度(spanofcontrol)是指主管人员有效地监督、治理其直截了当下属的人数。

组织中治理层次的多少，依据组织的任务量、组织规模的大小而定。

治理层次与治理幅度这两个因素紧密相关，治理层次与治理幅度成反比。

也确实是根基讲，在组织规模给定的情况下，治理幅度增大，组织层次减少；治理幅度减少，那么组织层次增多。

如此治理层次就构成了组织的纵向结构。

第二，部门的组合。

部门是指组织中主管人员为完成的任务将人员编成其有权管辖的一个特定的领域。

各不同部门的组合构成了整个组织的方式。

部门划分的目的是要按照某种方式划分业务，以起到最好地实现组织目标的作用。

部门划分常用的方法有：按人数划分、按时刻划分、按职能划分、按地区划分、按效劳对象划分等等。

各部门的组合构成了组织的横向结构。

第三，组织的运行机制。

关于组织来讲，只有全然结构是远远不够的，必须通过运行机制来强化全然结构,来保证全然结构意图的表达。

所谓运行机制,指的是操纵程序、信息系统、奖惩制度以及各种标准化的规章制度等。

运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工讲明1赵慧英，林泽炎．组织设计与人力资源战略治理．广东经济出版社2003年版，第51页。

企业对他们的要求和期瞧是什么。

好的运行机制鼓舞职工同心同德,为实现企业的目标而努力。

也确实是根基讲,运行机制给予企业全然结构以内容和活力。

1它确保了组织纵向、横向各有机要素按照统一的要求和标准进行配合和行动。

目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的回属，以求分工合理、职责清楚，有效地到达组织目标。

1.21.2.1直线――职能型组织结构〔1〕直线制，直线制结构(linestructure)是最为简单也是最早出现的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

其全然特点是组织中的各种职位按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。

〔2底上，意上级行政主管指令外，还需同意上级职能机构部门的领导和监督。

该模式带有分权制治理的特点。

其优点〔3自主权；那么，1孙耀君．西方治理学名著提要[M]．江西人民出版社1995年版，第434页。

算，自负盈亏。

目前大局部企业集团尤其是跨国公司采取了事业部型组织结构，其组织架构是业务导向型的，从权力结构上讲是分权制，全然单位是半自主的利润中心，每个利润中心内部通常又按职能式组织结构设计。

在利润中心之上的总部负责整个公司的重大投资，负责对利润中心的监督。

因此总部的职能相对萎缩，一般情况下总部仅设人事、财务等几个事关全局的职能部门。

从总体矩阵式结构(matrixstructure)又称目标结构组织。

在矩阵形式中，有两条权力线——一条是从各职能经理那儿来的垂直权力线，一条是来自工程权力部门的水平权力线。

1一套是纵向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向工程系统。

这一结构的存在改变了传统的单一直线垂直领导系统，使一位职员同时受两位主管人员的治理，呈现交叉的领导和协作关系，从而到达企业内营销职能与设计、生产职能的更好结合。

局。

立体多维型结构(solid-multidimensionalstructure)是职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业部制结构的综合开展。

是为了适应新形势的开展需要而产生的组织结构形式。

立体多维结构确实是根基一个企业的组织结构包括三类以上的治理机构。

要紧包括：(1)按产品或效劳工程划分的事业部，是产品利润中心；(2)按职能划分的参谋机构，是专业本钞票中心；(3)按地区划分的治理机构，是地区利润中心。

如此，企业内部的一个职员可能同时受到来自三1弗里蒙特·E．卡斯特，詹姆斯·E．罗森茨韦克．组织与治理．中国社会科学出版社1988年版，第257页。

个不同方面的部门或者组织的领导。

1立体多维组织结构适用于体制健全的跨国或跨地区的规模庞大的企业集团。

图7-6立体多维结构图1.2.5流程型组织结构流程型组织是为了提高对顾客需求的反响速度与效率，落低对顾客的产品或效劳提供本钞票，而建立的以业务流程为中心的组织结构。

流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能效劳为辅的原那么设计的。

流程型组织结构形式由于企业内外环境的变化而千差万不，然而结构的内涵却是一致的。

佩帕德和罗兰认为，几乎所有的企业组织都架构在流程、人员和技术这三个要紧基座上。

2因此基于流程的组织结构也必须具备三方面内容。

第一，组织以流程维度为主干，每一流程由假设干个子流程和团队组成；第二，设计必要的职能效劳中心，来保障流程团队和业务流程的有效运行；第三，团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支2佩帕德，罗兰．业务流程再造．中信出版社1999年版，第58页。

3参考[美]理查德·L.达夫特．组织理论与设计〔第7版〕．清华大学出版社2003年版，第125页；周宏斌，王其藩．基于流程的组织结构及其案例．载于系统工程理论方法应用，2000(3)，第217-223页。

4陈剑，冯尉东．虚拟企业构建与治理．清华大学出版社2003年版，第14页。

组织应该具备哪些全然的职能及其结构，包括企业的经营职能和治理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量治理、营销治理、人事治理等职能的设计。

职能设计是在职能分析的根底上进行的，包括全然职能设计和要害职能设计。

全然职能设计。

它是依据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、职员素养等因素，确定特定企业应具备的全然职能。

而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并调整着全然职能的设计。

例如企业的财务、研发、生产、销售及售后效劳等职能设计。

要害职能设计：在企业运作中，各项全然职能尽管根基上实现企业目标所不可缺少的，但由于在实现企业战略任务和目标中所起的重要性不同，可将其分为全然职能和要害职能。

要害职能是由企业的经营战略决定的。

战略不同，要害职能那么不同。

在实际工作中，要害职能设计能够分为以下六种类型：质量治理〔电器生产厂〕、技术开发〔电子、仪器〕、市场营销(日常消费品)、生产治理〔油田、电厂〕、本钞票治理、资源治理。

一个企业的要害职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。

1.3.2部门设计的方法部门划分通常采纳以下方法：〔1〕按人数划分。

是按照组织中人数的多少来划分部门，即抽取一定数量的人在主管人员的指挥下往执行一定的任务。

这是最原始、最简单的划分方法，军队中某一兵种的师、旅、团、营、连、班、排确实是根基以这种方法划分的。

〔2〕按时序划分。

最古老的划分部门的形式之一。

是在正常的工作日不能满足工作需要时所采纳的划分部门的方法。

通常实行三班制，适用于医院、警察、消防部门，电信部门等组织的基层部门设置。

〔3〕按产品划分。

即按组织向社会提供的产品和效劳的不同来划分。

它是随着科学技术的开展，为了适应新产品的生产而产生的。

这种划分方法有利于发扬专用设备效益，发扬个人的技能和专业知识并有利于部门内的协调。

然而它要求更多的人具有全面治理的能力，各产品部门独立性较强而整体性较差，从而增加了主管部门协调操纵的困难。

〔4〕按地区划分。

按照企业活动分布的地区为依据来划分部门。

这种划分能够调动地点、区域的积极性，能够因地制宜以谋取地点化经营的最正确经济效果。

然而由于地域的分散性，增加了主管部门操纵的困难，轻易出现各自为政的局面，不利于企业总体目标的实现。

这种划分方法多用于大的集团公司和跨国公司。

〔5〕按职能划分。

它遵循专业化的原那么，以组织的经营职能为根底划分部门。

按职能划分部门是企业组织广泛采纳的方式，几乎所有企业组织结构的某些层次都存在职能分工的形式。

这种划分方法有利于专业化分工，有利于各专业领域的最新思想和工具的引进，能够促进专业领域的深进开展。

但易导致所谓的“隧道视野〞现象：形成经理导向，关注部门目标。

这种部门主义或本位主义，给部门之间的相互协调带来特别大的困难。

〔6〕按顾客划分。

顾客部门化越来越受到重视。

它是基于顾客需求的一种划分方法，即按组织效劳的对象类型来划分部门。

这种划分能够满足顾客特别的而又多样化的需求。

然而这一部门与其他部门的协调极为困难。

以上我们仅仅列举了组织在实现目标过程中划分部门的全然方法，在现实的治理活动中，企业部门的划分方法往往不是单一的，而是以上多种方法的结合，即经常使用混合的方法划分部门。

1.3.3职务设计的方法职务设计〔jobdesign〕又称为岗位设计，是在工作任务细分的根底上，给职员分配所要完成的任务，并职员的责任和职责。

岗位设计的科学性直截了当决定着人力资源治理工作的有效性，决定着人力资源的治理工作作用的发扬。

治理人员在职务设计时，应有意识的为提高职员的积极性而改变职务设计。

职务设计的方法概括起来有以下几种：(1)职务专业化〔jobspecialization〕职务专业化盛行于20世纪上半叶，它是以亚当·斯密的分工理论和弗雷德里克·泰勒的科学治理理论为前提而出现的。

职务专业化确实是根基将工作进行细分，使其专业化，如此职员担负的工作往往是范围狭小和极其有限的。

如建筑施工中的：监工、电工、木工、装修工等等。

职务专业化有利于职员专业技能的纵深开展。

然而长期从事单调的工作，轻易引起职员的不满情绪，导致组织效率下落。

职务专业化是职务设计的最全然的方法，在对企业基层职务设计中普遍采纳。

(2)职务轮换制〔jobrotation〕为了临时解决和缓和工人的不满情绪，实行了职务轮换制。

职务轮换制是指工作任务的临时性变化。

通过这一方法，职员的活动得以多样化，拓宽了职员的工作领域，获得新的技能，为职员在企业的进一步开展奠定了根底。

(3)职务丰富化(jobenrichment)伴随着治理理论根底的开展和完善，继梅奥人际关系学讲之后，20世纪40年代马斯洛的需求层次理论、50年代赫茨伯格的双因素理论等鼓舞理论的提出，可见，满足职员需求成为职务设计的主导因素。