4.2运营竞争维度
4.2.1竞争维度
工艺质量也至关重要，它直接关系到产品 或服务的可靠性。工艺质量的目标就是生 产没有缺陷的产品和服务。
4.2运营竞争维度
4.2.1竞争维度
3.交付速度----快速生产产品或者提供服务 在某些市场上，企业交货速度超过其他竞争对 手是十分关键。比如维修服务企业。 4.交付可靠性----在承诺的时间送达 比如汽车制造商。假如某种型号的汽车送到装 配线上安装轮胎的地方，需要的特定轮胎却没 有送达，则整个生产线就会因此停下来。Fedex 交付的可靠性是战略的基石。
第四章 运营战略与竞争力
财经学院
讲授：罗子灿
战略
战略决策的精髓在于选择与对 手不同的活动 战略由三部分组成：
运营效率、顾客管理和产品创新
战略
运营效率与运作业务所需的核心业务流程相关。业务流 程涵盖了从接受订单、处理退货、制造、更新网站到运 输产品的所有业务职能。比如质量创新、流程设计和技 术投入可以迅速显示出成果（12—24个月） 顾客管理需要深入了解和有效地实现客户关系。战略涉 及到顾客细分，需要更长时间显示成果（两到三年） 世界顶级企业都意识到在市场中竞争能力取决于企业的 运营战略是否能与其服务顾客的使命相契合。

4.2运营竞争维度
4.2.3订单赢得要素和订单资格要素：运 营和营销的联系
牛津大学Terry Hill教授首创了订单赢得要素和 订单资格要素。 订单赢得要素指企业的产品服务区别于其他企 业的产品服务的评价标准。比如成本、质量和 可靠性等。 订单资格要素指允许一家企业的产品参与竞争 的资格筛选标准。在经营过程中要不断对拥有 订单资格的企业进行重新评估。 比如20世纪70年代日本汽车进入世界市场。
4.1运营战略
运营战略中的决策涉及流程设计以及支持 该流程的企业基础设施设计。流程设计包 括选择合适的技术、估计流程持续的时间、 流程中的库存作用以及确定流程的位置。 基础设施设计决策要考虑计划和控制系统 的逻辑联系、质量保证和控制方法、工资 结构以及运营职能机构。
4.1运营战略（例子）
美国企业在第二次世界大战后经历了极大的 消费需求，这种需求在第二次世界大战期间曾 经受到严重的压抑，所以美国制造业强调生产 大量产品满足需求。相反，同一时期的日本制 造企业则将注意力集中到了产品的质量上。
运营战略成功的关键在于明确竞争重点 是什么，了解每个选择的结果是什么，并 作出相应的权衡。
4.2运营竞争维度
4.2.1竞争维度
能形成企业竞争地位的竞争维度如下： 1.成本或者价格----“使产品或者服务价格便宜” 为了在细分市场上获得竞争优势，企业必须以 低于成本进行生产。（比如日用品） 这个细分市场往往非常巨大，许多企业被潜在 的巨额利润所吸引，因而生产大量产品。结果， 由于竞争相当激烈，因此经营失败的企业也十 分多。毕竟，只有一家企业能够以最低成本生 产产品，而且通常是由他来决定市场上产品的 价格。
4.2运营竞争维度
4.2.1竞争维度
7.特定产品的其他标准----支持产品 提供特别服务的目的就是要增加产品的 销量。 （1）技术联系和支持；（2）迎接项目的 启动期；（3）供应商售后服务；（4）其 他维度（包括颜色、尺寸、质量、装配线 布局、产品定制及产品组合方案）
4.2运营竞争维度
4.2.2权衡的观念
4.2运营竞争维度
4.2.1竞争维度
2.质量----提供优质的产品或服务 产品或服务有两个特征可以定义质量： 设计质量和工艺质量。 设计质量是产品或服务中包含的一套特 征。他与产品或服务的设计直接相关。产 品设计中，产品的质量水平将根据它针对 的细分市场的不同而不同。（比如小孩子 和运动员自行车的区别）
4.2运营竞争维度
4.2.1竞争维度
5.应对需求变化的能力----改变批量 企业对需求增减变化的反应能力是重要的竞争 能力。能长期高效地响应市场动态需求的能力， 是运营战略的基本要求。 6.柔性和新产品开发速度----改变产品 柔性是指企业为顾客提供多种类型产品的能力。 这种能力的一个重要因素是：研制新产品所需 的时间以及转变工艺生产新产品所需的时间。
本章目的
首先，定义什么是运营战略以及 运营战略和竞争重点的关系。 阐述竞争重点是怎样随着时间的 改变而改变。 最后，讨论怎么样在制造业和服 务业中建立运营战略。
4.1运营战略
运营战略是围绕如何利用企业资源支 持企业长期竞争战略制定各项政策和 计划。 运营能力可以被看做ห้องสมุดไป่ตู้合适于企业适 应顾客不断变化的产品或服务需求的 能力。
运营策略不可能在所有维度上都做得最好，所以 管理者就必须确定哪些是企业成功的关键，然 后集中资源去实现这些目标。 斯金纳（Skinner）提出了厂中厂（plant-withina-plant,PWP）的概念。即在工厂的不同地方 安装不同的生产线生产不同的产品，每条生产 线拥有自身的运营战略。因此这样就可以避免 从一个战略变换到另一个战略。
4.2运营竞争维度
4.2.2权衡的观念
案例 大陆航空公司在保留全面服务模式的同时，开始采用西南航空公司的策略开设 了一些直航航班。它开设了一项新的服务：大陆轻便。它取消了餐饮和头等舱服务， 增加了班次频率，降低了票价以及缩短在机场的周转时间。因为大陆航空公司仍然 在其他航线上保留了全面服务的航班，所以它任然通过旅行社售票，拥有多种型号 的飞机以及提供行李检查和座位预定。 最终，航空公司遭受了巨大的损失，CEO丢掉了工作。它的飞机在繁忙的空港 城市发生延误或者因为机场运转行李而令周转时间延长。每天航班误点和航班取消 激起了成千上万的投诉。如果大陆航空公司仍要向旅行社支付标准佣金，它就无法 承受价格竞争，但是如果没有旅行社的全面服务，航班的业务又无法开展。公司最 后不得不降低所有大陆航班的佣金进行妥协。公司不能承受对乘坐廉价的大陆轻便 航班的顾客也提供折扣。公司不得不再次妥协，降低对大陆航班常客的回馈。这些 结果激怒了旅行社和乘坐全面服务航班的顾客。大陆航空公司试图在两个市场同时 竞争，结果付出了昂贵的代价。 当企业既想采用一个成功模式的优点又希望保持现有的定位，就会出现骑墙策略。