耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们在保证质 量的前提下负责严格按图纸式样进行生产，尔后耐克公司 再将自己的品牌商标赋予这些产品身上，并将产品交给公 司自己的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去 。
【经典案例】耐克公司的战略及实施
（3）全球范围内优化资源配置
耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的 不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐 克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力 成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价 的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生 产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它 又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这 些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名 牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。
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竞争力—continued
环保（绿色制造）
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竞争力—continued
对竞争重点的选择
权衡的观点 将力量集中在有优势的地方
环境决定的观点 随市场和环境的变化，不断变化竞争重点
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踏 实 ， 奋 斗 ，坚持 ，专业 ，努力 成就未 来。20.11.2520.11.25Wednesday, November 25, 2020
对于竞争对手能够更显著地实现顾客的价值需求 且不易被竞争对手所模仿的动态能力。 （2）生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和 高效益的为顾客提高有形的产品或无形的服务。 （3）核心竞争力的12个决定因素
现代社会是基于核心竞争力的社会
领导
有效的追随者和传教士 愿景 超级理念 超级战略 集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系 建立获胜的组织 发展获胜的团队 激励能提高绩效 沟通能取得非凡的绩效 制定章程是获得成功的保证
竞争劣势（W）
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源 、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
战略分析
SWOT分析步骤 1.分析S、W、O、T各要素 2.构造SWOT矩阵 3.制定行动计划
战略分析
内部条件
发挥内部优势 利用外部机会
机会O
发挥外部机会 弥补内部不足
谢谢大家！
生产运作管理
第二章 生产运作战略与竞争力
学习目标
当学习完本章以后，你将：
了解：
企业战略 生产运作战略与企业战略的关系
阐述：
企业的竞争重点
战略和战略管理的重要性
“人无远虑，必有近忧” 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业
来说，就像在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮， 最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁 ，也不无耗尽燃料之虞。” 企业生存环境的变化使战略管理成为企 业高层领导人最重要的工作。
弄 虚 作 假 要 不得， 踏实肯 干第一 名。23:45:5723:45:5723:4511/25/2020 11:45:57 PM
安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.11.2523:45:5723:45Nov-2025-Nov-20
重 于 泰 山 ， 轻于鸿 毛。23:45:5723:45:5723:45Wednesday, November 25, 2020
每 天 都 是 美 好的一 天，新 的一天 开启。 20.11.2520.11.2523:4523:45:5723:45:57Nov-20
务 实 ， 奋 斗 ，成就 ，成功 。2020年 11月 25日 星期 三11时 45分 57秒Wednesday, November 25, 2020
抓 住 每 一 次 机会不 能轻易 流失， 这样我 们才能 真正强 大。20.11.252020年 11月 25日 星 期 三 11时 45分 57秒 20.11.25
V（对顾客的价值）
V-P（顾客的剩余） V-C（企业创造的价值）
P（价格） P-C（企业的利润）
C（成本）
从上图你能够更全面的了解“增值”的概念吗？
战略分析
（2）企业增值活动 基本活动
研究与开发 上游环节
采购与供 应
生产运 作
人力资源管理 企业管理体制和组织结构
企业文化 企业家及高管人员
支撑活动
营销与销
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公 司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强 的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的 客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良 好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
S
优 发挥内部优势 势 回避或减轻外部威胁
威胁T 外部环境
减少内部弱点
劣
势 回避或减轻外部威胁
W
古语“知己知彼、百战不殆”的不就是SWOT吗
确定企业使命
战略选择与实施
战略分析
战略选择
战略实施
专注某一事业
多元化
选择企业经营范围和领域
战
垂直一体化
略 选
水平一体化
择
在各事业部之间进行资源分配
供应链（SCM）主要属于企业经营战略的哪一种？
低成本 选择低成本为核心竞争力
成本领先战略 大批量生产无差异产品
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竞争力—continued
高质量（精细生产方式）
质量
功能差异
产品质量
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工艺质量
质量管理
竞争力—continued
快速响应（敏捷制造好 即时制顾客定制）
快速 准时
高柔性（计算机集成制造）
系统柔性 新产品开发速度 投产速度
高效率
竞争优势： 低成本 差异化
好的顾客回应
创新
（2）获得竞争优势的职能支持 三项基本职能：生产运作、财务、营销
生产运作策略
生产运作的总体策略 生 产 运 产品或服务的选择、设计与开发 作 策 略
生产运作系统设计
生产运作战略的内容
企业经营战略决策
生产运作战略决策 ●产品战略决策 ●竞争战略决策 ●生产运作组织方式决策
1.分析S、W、O、T各要素
2.构造SWOT矩阵
优 势
S
3.制定行动计划
机会O
劣 势
威胁T 外部环境
W
战略分析
（1）外部分析 (识别机会和威胁）
政治因素
宏观环境
行业环境
供应商的能力
潜在竞争者 竞争企业
科技因素 购买者的能力
替代品威胁
经济因素
社会因素
潜在机会(O)：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
使命 目标 企业总体战略 事业部战略 职能策略 财务 生产 营销 战术 战术 战术 运作 运作 运作 方法 方法 方法
战略管理过程
确定企业使命
确定使命
战略分析
战略选择
战略实施
1 确定使命和主要目标 ➢ 使命是企业存在的基础和原因
➢ 企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此 产生企业的目标
生生产产运运作作系系统统设设计计决决策策 ●●生生产产系系统统的的合合理理布布置置 ●●生生产产能能力力 ●●生生产产技技术术准准备备与与管管理理
生产运作系统运行决策 ●生产计划 ●生产作业计划 ●项目管理 ●质量管理 ●后勤管理
竞争力
低成本 高质量 快速响应 高柔性 环保
更好、更快、更便宜
竞争力—continued
企业战略管理
引言 企业 战略管理 生产运作策略
【经典案例】耐克公司的战略及实施
耐克公司概述 （1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力
耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生 产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉 了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设 计系统和销售系统。 （2）虚拟生产运营组织
请参考： 朗.西韦尔(美)著 姜法奎 译 核心竞争力 北京华夏出版社.
3 影响企业竞争力的因素
主 要
环保 基于环保的竞争
竞 争
信誉
基于服务的竞争
因
素
时间
基于时间的竞争
的
变
品种
基于柔性的竞争
化
质量
基于质量的竞争
价格
基于成本的竞争
低1
2
3
4
5
6
消费水平 高
讨论基于六种竞争的典型生产方式，并举例
企业战略管理
设计 运动鞋
订单
全球范围 内寻找制
造商
全球范围 内销售
半 成 品 贴标签 成 品
支撑工具 是物流
耐克采取如此策略，其依据是什么？
战略和战略管理的重要性
曾经的辉煌 国内： 深圳巨人 国际： 宝丽来拍立得 施乐复印机
环球电讯集团 说明： 1）企业战略、方向、路线正确与否对企业经营的
重要性； 2）企业的竞争很大程度上是企业战略定位、运作
策略选择的竞争。
引言
1.定义： 战略，英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋 略。 企业战略：企业为求得生存和发展，在较 长时期内生产经营活动的发展方向和关系 企业全局问题的谋划，包括企业宗旨、目 标、总体战略、经营战略和职能策略。
2.战略的目的——核心竞争力 （1）核心竞争力：企业通过管理整合形成的，相
外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击