Ⅰ.有关授权的辩论 Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力， 由领导者授予直接下属以一定的权力， 使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。 断和处理。
Ⅰ.有关授权的辩论 Ⅰ.有关授权的辩论
激励菜谱： Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
竞赛 旅游 职业发展 股权分配 增强责任和地位
加薪 奖金 福利 特殊成就奖 晋升
修炼五： 修炼五：授权
——该放手时就放手 ——该放手时就放手
修炼五： 修炼五：授权
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧
领导力就是影响力。 领导力就是影响力。
管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。
权力= 权力=您可能的影响力
职位权力 权力 个人权力
上司 下属
建立最佳权力基础
职位权力： 职位权力：
①强制权 （coercive power） ） ②关联权 （connection power） ） ③奖赏权 （reward power） ） ④法定权 （legitimate power） ）
修炼四： 修炼四：激励
——提升下属的工作意愿 ——提升下属的工作意愿
修炼四： 修炼四：激励
本讲重点
激励信号： Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 激励菜谱： Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
激励信号： Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了
员工表现 症状1 症状2 症状3 症状4 症状5 症状6 症状7 症状8 症状9 员工需要激励时的信号 需要付出额外努力时表现出不合作 不愿自动做额外的工作 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 午餐时间拖长，尽量逃避工作 不能按时完成工作 不能达到要求的标准 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 工作出问题时尽埋怨别人 拒绝服从指示绩效
——领导者的绩效来源 ——领导者的绩效来源
主要内容
Ⅰ. 员工心目中的领导 Ⅱ. 领导者应具备的技能 Ⅲ. 领导与管理的区别 Ⅳ. 领导者的绩效来源
Ⅰ. 员工心目中的领导
员工对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过
——企业的平均寿命只有12.5岁 ——企业的平均寿命只有12.5岁 企业的平均寿命只有12.5 ——企业运行的第十年是关键年 ——企业运行的第十年是关键年
个人权力： 个人权力：
①关照权 （referent power） ） ②信息权 （information power） ） ③专家权 （expert power） ）
课程的序曲
小组讨论： 小组讨论： 1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？ 影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？ 2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类 型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？ 型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？ ①巨星级员工 ②早请示，晚汇报型员工 早请示， ③新员工 ④心灰意冷的员工 ⑤爱抱怨的下属
Ⅳ. 领导者的绩效来源 影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。 下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境) 领导者绩效=f(领导，下属，环境) =f(领导
领导关系：是资源， 第二单元 领导关系：是资源，也是杀手
——领导关系是一把双刃剑 ——领导关系是一把双刃剑
迂回进言， 迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定， ——要先肯定，后否定 要先肯定 ——以请教的方式提意见 ——以请教的方式提意见 ——意见最多提两次 ——意见最多提两次 ——提意见时将问题和方案打包 ——提意见时将问题和方案打包
替上司担责分忧， 替上司担责分忧，少让上司操心
——演好自己的角色 ——演好自己的角色 ——做好上司助手的角色 ——做好上司助手的角色 ——“我不下地狱，谁下地狱？ ——“我不下地狱，谁下地狱？” ——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 ——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 ——兑现承诺 ——兑现承诺
智商
智商高 情商低
智商高 情商高
智商低 情商低
智商低 情商高
情商
管理” Ⅱ. “管理”你的老板 管理
于领导长处之外发挥自己的特长 ——主角与配角 ——主角与配角 ——形成互补型组合 ——形成互补型组合
赞美上司， 赞美上司，融洽上下级之间的关系 ——要六分顺耳， ——要六分顺耳，四分刺耳 要六分顺耳 ——真诚、 ——真诚、及时 真诚
吸引追随者的四个条件
赋予梦想 正直性 公平性 可靠性
第三单元
领导者的应有行为
——五项修炼打造卓越领导力 ——五项修炼打造卓越领导力
主要内容
修炼一： ——下属的准备度如何 Ⅰ. 修炼一：诊断——下属的准备度如何 修炼二： ——情境领导方法 Ⅱ. 修炼二：统驭——情境领导方法 修炼三： ——造就精英下属 Ⅲ. 修炼三：教练——造就精英下属 修炼四： ——提升下属的工作意愿 Ⅳ. 修炼四：激励——提升下属的工作意愿 修炼五： ——该放手时就放手 Ⅴ. 修炼五：授权——该放手时就放手 运用“情境领导” ——有效开发员工 Ⅵ. 运用“情境领导”法——有效开发员工
Ⅱ. 营造学习成长的环境
正 面
企业 支 持
学习环境 影 响 愿 意
Ⅲ. 通过教练改变员工的行为
要有效地影响下属的行为来提升 绩效，可有三种选择： 第一，提升人们的知识和技能水平； 第二，影响人们的工作态度； 第三，二者皆有。
技 能
行为
行动演变过程图
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪； 第三步：你汇报，我跟踪； 第四步：你复制，我倍增； 第四步：你复制，我倍增；
中层主管眼中的需求排序 排序
1 2 3 4 5 6
对自己
成就感 工作兴趣 进步 薪水 责任 职务成长
对高层主管
薪水 进步 被赏识、肯定 安全感 工作兴趣 地位
基层人员眼中的需求排序 排序
1 2 3 4 5 6
对自己
成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长
对中层主管
薪水 与领导关系 地位 安全感 公司政策 进步
看别人的指示以后， 才去做事的人称为看 部，就是看别人再行 事。
修炼二： 修炼二：统驭
——情境领导方法 ——情境领导方法
修炼二： 修炼二：统驭
本讲重点
Ⅰ. 领导风格的自我诊断 Ⅱ. 两种不同的领导行为 Ⅲ. 四种不同的领导风格 Ⅳ. 情境领导模型
Ⅰ. 领导风格的自我诊断
问卷测试：领导风格的自我诊断
Ⅱ. 两种不同的领导行为
工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特 别指点的内容。 关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。
案例分析： 案例分析：
下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。 下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。
完成下面的内容： 完成下面的内容： 1、阅读案例 2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。 运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。
Ⅲ. 四种不同的领导风格
Ⅳ.
领导风格/追随者状态情境对照表
修炼三： 修炼三：教练
——造就精英下属 ——造就精英下属
修炼三： 修炼三：教练
本讲重点
Ⅰ. 为什么要培养下属 Ⅱ. 营造学习成长的环境 Ⅲ. 通过教练改变员工的行为 Ⅳ. 教练四步骤流程
Ⅰ. 为什么要培养下属
培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力
《情 境 领 导 力》
课程纲要： 课程纲要：
第一单元 如何影响跟随者的绩效
——领导者的绩效来源 ——领导者的绩效来源
领导关系：是资源， 第二单元 领导关系：是资源，也是杀手
——领导关系是一把双刃剑 ——领导关系是一把双刃剑
第三单元 领导者的应有行为
——五项修炼打造卓越领导力 ——五项修炼打造卓越领导力
Ⅱ. 关注下属的工作动力
能力
能力高、 能力高、意愿低 激励） （激励） 能力低、 能力低、意愿低 能力高、 能力高、意愿高
能力低、 能力低、意愿高
意愿
Ⅲ. 有关需求的排序 高级主管眼中的需求排序 排序
1 2 3 4 5 6
对自己
成就感 进步 工作兴趣 薪水 责任 职务成长
对中层主管
薪水 进步 被赏识、肯定 工作兴趣 安全感 地位
人灾
不是自然型的人，而 属于不燃型的人才，他 是难燃型的人财，所 的存在本身就是一种多 以积极性不高。 余 人在的贡献大约等于 他所获得的收入 破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。 存在本身是一种多余， 所以被称为砍部，就是 应该砍掉的那一部分。
创造的 价值
其他
处理同级关系的“3C原则 原则” Ⅲ. 处理同级关系的“3C原则”
沟通(Communication) 沟通(Communication) 协调(Coordination) 协调(Coordination) 合作(Corporation) 合作(Corporation)
Ⅳ. 领导和下属是绩效伙伴
要赢得下属的信任 要信任下属
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性