绩效管理的方法及实施
在激励体系中的位置
• • • • • • •
目标管理 行为校正
绩效管理
员工参与:参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资:计件工资、利润分成方案 技能工资方案: 灵活福利: 绩效工资
绩效管理
工作的结果 岗位责任考核
工作的表现
behaviorally anchored rating scale, BARS 行为锚定等级评价法:一种试图将关键事件 描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩 效评价技术,它将定量评价尺度与关于特定 的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了 一起。
Management by Objectives,MBO 目标管理法:先与雇员共同确定下来某种便 于衡量的工作目标,然后定期与雇员就工作 目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方 法。
No, no! Performance Management No!!
• • • •
经理向员工找茬 鞭打员工的棍棒 绩效低下时使出的着儿 一年一度的烦人的填表
System!!
计划、准备
考核、诊断
关联、应用
反馈、沟通
计划、准备
• 员工和经理一同合作,就员工做什么、 做到什么程度、为什么做、何时做等问 题进行商谈、分析并达成共识的过程
优点:能考虑经理、相关人员和客户对它的要求,同向雇员
授权的思想相符。只要工作得当,同员工一起确定如何管理绩 效的方法会得到他们对该方法的更多支持,因为这不是管理层 设计出来管理他们的制度,而是员工同管理层一起设计和认可 的制度。
增强效力法
缺点:采用个性化方法的最大缺点
绩效管理 一种系统的理解
绩效管理是一个持续的交流过程。该
过程由员工和其直接主管之间达成的协议来 保证完成,并在协议中对未来工作达成明确 的目标和理解,同时将可能受益的组织、经 理和员工都融入到整个系统中来。
考核、诊断
• 按照上一环节制定的标准,运用恰当的 方法对员工的实际行为和工作情况进行 考察,以发现已经导致或可能导致绩效 降低的具体原因。
反馈、沟通
• 考核结束后,将结果告知员工,使他们 对自己的绩效状况能够进行监控;同时 与员工加强双向交流。
绩效管理
确定岗位职责的步骤: 步骤一: 澄清主要责任 步骤二: 沟通部门的工作重点 步骤三: 设定员工的工作目标 步骤四: 与员工达成一致
工作目标
工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明: 1 所要产出的结果是什么? 2 怎样考核衡量产出的结果?
岗位考核 - 选自某企业特刊 1999 年总第 8期
绩效管理
确定岗位职责的步骤: 步骤一: 澄清主要责任 步骤二: 沟通部门的工作重点 步骤三: 设定员工的工作目标 步骤四: 与员工达成一致
设定员工的工作目标
1。澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标
关联、应用
• • • • • •
对员工进行绩效辅导 为工资管理提供依据 为人力资源规划提供建议 调整预算 服务于公司战略与发展方向 改进绩效管理手段本身
回到起点
绩效管理的好处
• 有利于晋升和薪酬管理 • 有利于管理者和员工对工作绩效状况的 了解 • 有利于员工的职业发展规划 Why????
关键环节 工作绩效的评价方法
不管有无制度,经营上总是要经常对人 进行考核;如果缺少对业绩、能力的制 度性考核,为我们只能依赖一线监督者 的意见作出人事安排,稍有疏忽,稍有 不慎就会出现不公、不平,导致不满, 损害士气和效率。所以,有作为的经营 者都会采用人事考核制度,努力对职工 的能力和业绩作出客观而公正的评价。 —松下幸之助
工作绩效评价的常见方法
图尺度评价法(graphic rating scale) 交替排序法(alternative ranking method) 配对比较法(paired comparison method) 强制分布法(forced distribution method) 关键事件法(critical incident method) 行为锚定等级评定法(behaviorally anchored rating scale, BARS) • 目标管理法(Management by Objectives) • • • • • •
缺点
绩效评价标准可能不够清 楚;晕轮效应、居中趋势、 偏松倾向和评价者偏见等 问题都有可能发生。 难于对雇员之间的相对绩 效进行评价和排列
关键事件法 行为锚定法 目标管理法
设计较为困难
耗费时间
工作绩效评价的两种变异方法
• 3600反馈评价法 • 增强效力法 • 多种方法的综合运用
3600反馈评价法
缺点:成本高,费时费力;
使用模糊的评分标准,使得获 得的反馈信息不够具体而起不 到辅导员工的作用。
增强效力法
增强效力法:一种绩效管理的方法,它要求 经理和员工一同决定管理绩效的具体细节, 包括多种表格、方法、会晤周期等等。在实 施过程中,将员工个人客户的位置来考虑。
确定岗位职责的步骤:
步骤一: 澄清主要责任 步骤二: 沟通部门的工作重点 步骤三: 设定员工的工作目标 步骤四: 与员工达成一致
绩效管理
主要职责
确定岗位职责的步骤: 步骤一: 澄清主要责任 步骤二: 沟通部门的工作重点 步骤三: 设定员工的工作目标 步骤四: 与员工达成一致
是指该岗位所承担的职能和主要责任(工作项目) 例子:办公室主任职位
卫生/保安 档案管理 办公设备维护 办公用品购买 前台接待
绩效管理
工作目标 衡量标准 时间 1年
公司办公用品丢失物品的总价不超过5000。00RMB 复印机/传真机的维修时间 不超过48小时
在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并 内部客户的满意率为90% 来访者在前台等候的时间在5分钟以内 打入电话的等候铃声不超过3次 完成新办公室的装修 花费10万元以内 8月底 五位领导认定质量为良
绩效管理
职责分解 目标分解
公司宗旨和长远战略 2000 年发展策略:龙腾计划 组织结构 部门宗旨 部门职责 工作流程 处职责 按职责分解 部门考核
长远发展目标 2000 年发展目标 99 年发展目标 各专项规划 部门年度目标 部门季度目标 按处分解 按时间分解
处季度工作目标 岗位职责 岗位工作目标
3600反馈评价法
3600反馈评价法:一种基于经理、客户、合作 者、供应商等信息资源的收集信息、提供反 馈并评估绩效的方法。
优点:信息渠道多,更易于发现
工作中的优点和缺点;同时,由于 信息收集的角度广,有利于评价的 公正性,更易于获得正确的信息。
Smart New
School of International Business & Economics, UIBE
内容提要
• 绩效管理:一种系统的理解 • 关键环节:工作绩效的评价方法 • 具体事例:绩效管理过程的详细说明
绩效管理
工作目标的设定
确定岗位职责的步骤: 步骤一: 澄清主要责任 步骤二: 沟通部门的工作重点 步骤三: 设定员工的工作目标 步骤四: 与员工达成一致
1 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么?” 2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗?” 3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的?” 4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成?” 员工有完成这个目标所需的权限吗? 完成这个目标需要其他人/部门的支持吗? 这些目标的轻重缓急,优先次序是什么? 目标在文字阐述上清楚吗?
对员工的 好处
员工将会因为对工作及工作职责有清楚 的认识而受益非浅。假如他们清楚了自 己的工作职责范围,他们将不遗余力地 施展自己的才华。最终,员工将由于对 组织的出色贡献而获得升迁或加薪。
对组织的 好处
如果组织及其内部下属单位的目标都很 清楚,并且它们同每位员工的任务都相 互关联,那么组织将会更有效率。当员 工们都知道自己的工作对公司成功的重 要性,那么员工的士气和生产率将会提 高。绩效管理就是让员工知晓这一点的。
可能是有点不容易理解;另外,由于 有悖于标准化理念,不易为组织中推 崇通合运用
具体事例 绩效管理过程的详细说明
目的:有效地激励员工
graphic rating scale 图尺度评价法:工作绩效评价方法中的一种, 具体使用方法如下:首先在一张图表中列举 出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几 个备选的工作绩效等级。然后,主管人员从 每一要素的备选等级中分别选出最能够反映 下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级, 并按照相应的等级确定其各个要素所得的分 数。
绩效管理
沟通部门的工作重点
确定岗位职责的步骤: 步骤一: 澄清主要责任 步骤二: 沟通部门的工作重点 步骤三: 设定员工的工作目标 步骤四: 与员工达成一致
1。将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么? * 本部门所要完成的任务是什么? * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的? * 完成这些任务的困难和挑战是什么? 2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作? * 员工对完成部门任务的建议是什么? 3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么? * 让客户满意的标准是什么?
绩效管理
岗位职责的确定: 主要职责 工作目标(月/季/年) 企业价值观的行为表现 个人发展计划