第二阶段（2007－2010年）： 专业化、上水平、建优势
2006年销售收入10亿 2005年销售收入8.6亿 2004年实现销售收入6.8亿
第一阶段（2004－2006年）： 树品牌、打基础、上规模
понедел
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用友集团组织体系与绩效优化设计指导
第一阶段：2004-2006年，解决地位危机是摆在用友面前的头等大事， 战略实施的重点必须围绕着一个中心“上规模”、两个基本点“树品 牌、打基础”进行
支 实培持 咨 施训服 询
务
产 测开 品 试发 管 中管 理 心理
国 际 业 务 部
小型 管理 软件 事业
部
用友 在线 服务 事业 部
企业 规划 与管 理部
客户 服务 质量 管理
部
人产
力 品财 资 市务
法 务
IT
行 政
生 产
源场
大区
行业客户业务本部
产品开发本部
香
港
西西华中北 北南东南方
军
综高
工建 钢烟广电合 端
发展阶段 特点 结构
初创期 企业主制 非规范性，个人表现
粗放化时期
集体化
基本上非规范，有 某些程序
规范化时期
规范化
规范性程序，劳动分 工和新的专业化增加
精细化时期
精细化
官僚制中的团队工作， 小公司思维
产品或服 单一产品或服务 务
奖励与控 个人， 家长式 制系统
创新
由业主-管理者
有主要产品或服务 有差别 个人，服务于成功
用友的销售规模目前已达8亿左 右提升至10亿，人员规模将从 1000多人发展至3000人以上
高层的价值取 向和思维模式 管理层的能力
与数量
组织的发展史
组织的稳定性
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企业高层具有集权价值取向和思 维模式的组织要求经营权力集中 和经营政策的一致性
高层领导已经意识到分权的必要 性，并已着手分权的各项准备工 作
专业化
专业化：意指技术领先型
上水平
企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平 是树立一流品牌形象的必要条件。在软件生产领域，高业务水平意味着生产规模 的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善 以及技术水平的一流。
建优势
所谓建优势也就是找到用友在ERP系列的核心竞争力，努力实现用友成为全球ERP 行业三强之一的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷不 去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资源的互 补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是"溜不掉"，即资源的延续性。
与领导人决策能力相匹配的权威型管理风格（应体现民主型和决策 责任，但没有人为决策负责的意思）已逐渐不能适应快速成长的业 务的要求
权威型管理风 格和控制型管
理方法
初创期
快速成长期
▪ 符合初创期单一产品或服务的业务结
构和规模
▪ 在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解
暂时的业务压力
优
▪ 在领导人决策能力较强时，有利于公
由雇员和管理人员
产品或服务线
多重产品或服务线
非人际交流，规范化 广泛性，改变产品和
的系统
部门
由独立的创新团体 由机构化的R & D
目标
生存
成长
内部稳定，扩大市场 名誉，完备的组织
高层管理 个人制，企业主制 方式
激励忠诚，指明方 向
控制性委派
团队方法，抨击官僚 制
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企业管理能力高，并且具有一定 的数量，组织采用分权制有利于 管理层能力的发挥
企业目前管理层的能力和水平并 不高，但企业正不断引进大量高 素质的经营管理人才
用友由小到大成长起来的组织具 有集权度高的特点；相反联合或 合并而形成的组织分权程度高
正在发展中的组织为了发挥中坚 力量的能动性，往往采用分权制 ，而经营稳定的组织倾向于企业 经营政策的一致性
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用友集团组织体系与绩效优化设计指导
根据用友“规模化”的战略设想和“2006年实现销售收入10亿”的 年度业务计划，结合用友实际情况，我们将用友的战略实施过程划 分为两个阶段
愿景与战略目标
用友愿景：2010年进入全球软件前50强，成为 世界级软件企业
战略阶段划分
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
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用友软件股份有限公司 组织体系设计方案
（原新华信管理咨询）
понедельник,
7 декабря 2020
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组织设计的五个基本出发点
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
反应企业战略 注重经济效益 促进组织绩效
体现业务流程 提高运作效率
执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。
组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现 这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
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目录
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
一、战略阶段划分与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构体系设计方案 三、2006年后的组织建议方案
2006年目标
产品组合
2007年目标
产品组合 2007年后目标
目前组织的特征
以软件制造为主要特征 工厂化管理 职能制的组织结构形式
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过渡期的组织特征
初具集团型企业的特征 从操作型管理向战略型管理 过渡 适合于职能制与事业部制的 混合结构
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组织结构发展目标
典型的集团型企业 以战略型管理为主要管理模式 宜于采取事业部制的组织结构
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
“管理导向”的组织建设方式已经成为企业发展的桎梏，组织内部 存在的责权利不清晰状况使分权管理势在必行
企业发展周期 创阶段
特征
当一个组织产生时，其重点是生产产品和 在市场中求得生存
粗放化阶段
尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控 制基本上是非规范的。
危机
领导的必要性。随着组织开始成长，雇员数量增加会带 来问题。
能筑 铁草电力业
源
务
新 业 务
U8 NC
行 业
U9
通
分 公 司
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用友集团组织体系与绩效优化设计指导
把组织现阶段的问题放在整个生命周期中进行判断，我们认为，用友 的管理正处在从粗放化阶段向规范化阶段的转折时期
根据组织的生命周期理论，企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点
太重的官僚习气。在组织的发展中制度和规程的繁衍可 能开始束缚中层管理者，组织似乎被官僚化。中层管理 者可能厌恶职员的干涉，创新受到限制。组织似乎太大 太复杂以至于不能通过规范的程序来管理。
更新的需要。在组织达到成熟之后，它可能进入暂时的 衰退期。
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用友集团组织体系与绩效优化设计指导
研发基础
加强研发基础管理，修正和完善用友的研发体 系和研发标准，确定产品研发的改进目标，完 善研发控制手段，通过合理的制度设计和严格 的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的
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用友集团组织体系与绩效优化设计指导
第二阶段：2006－2010年，企业达到10亿以上的销售规模后，地位 危机得以缓解，战略实施的重点应当转变为专业化、上水平、建优势
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用友集团组织体系与绩效优化设计指导
随着企业规模的迅速扩大，企业的组织特征也会发生变化，因此与用 友的业务发展相适应，用友的管理模式与组织结构必须进行相应的变 革
业务现状
2006年的业务发展目标 2007年的业务发展目标 2007年后的业务发展目标
产品组合 2005年目标
原职能制组织形式
▪ 用友职能制的组织结构加上权威型 的管理模式，必然造成高层决策堆 积，使高层陷入日常琐碎事务
▪ 部门形成本位主义，产生部门壁垒， 部门间的协调难度加大；单纯追求 本部门的组织目标，而容易忽视企 业整体效益
▪ 由于业务职责和职权分割，协调时 间长，特别是部门间横向协调困难， 所以职能部门对顾客的要求、意见 反应变慢
转型后的混合型组织形式
▪ 混合型的组织形式已初步体现出集团型企业的 组织特征
▪ 鉴于现阶段由于生存压力而产生的产品发展多 元化的倾向，业务管理模式需要逐步由操作管 理型向战略管理型过渡
▪ 组织在事业部内获得对外的适应性和内部的协 调性，因为事业部内清晰的产品职责与内部联 系环节从而实现端到端的流程
▪ 总部核心职能保持稳定，计划、财务、营销、 研发、质量等核心职能部门实行专业化管理
用友组织发展的基本策略和组织设计的基本方针
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我们在组织设计的过程中主要遵循八个基本原则
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
任务导向 分工协作 统一指挥 合理幅度
组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服 务的宗旨 兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性
规范化阶段包括规章、程序和控制系统的 安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范， 可能需要增加工程师、人力资源专家或其 他人员。高层管理通常只关心诸如战略和 计划等问题，而将企业的经营权留给中层 管理者。