新形势下企业员工非物质激励研究XX公司一、问题提出的背景在2014年南方电网公司的年度工作会议上，南方电网公司的工作报告中对带好队伍作出了要“积极做好队伍稳定工作，关心离退休人员，以及复转军人、农电工等群体；深化岗位责任体系建设，建立岗位责任及绩效考核指标体系的要求；并对员工的培训要采取提升培训的‘系统性、针对性、有效性’、要落实从严管理干部的要求；要继续发挥劳模先进的引领作用，带动一线员工队伍技能提升”。

在南方电网公司抓队伍建设的总纲领里面对员工的关怀与培训及榜样选塑等的提出和关注，其实质就是对非物质激励措施的关注；在广西电网公司年度工作会议《坚定信心克难攻坚全面推进创建国内先进电网企业落地》的工作报告中，明确的把非物质激励作为培养人才和带好队伍的总方针提了出来。

报告中提出：要坚持“德才兼备、以德为先，五湖四海、任人唯贤”的选人用人原则；要推进岗位责任体系建设，出台员工惩处实施细则，在公司本部开展岗位责任与员工绩效考核挂钩试点，出台表扬立功办法，开展非物质激励。

在上述背景下，从南方电网公司到广西电网公司，对人才队伍建设中的非物质激励措施都明确的提到了议事日程。

故在当前新形势下，物质激励虽然也一直是企业激励的主要模式，但我们不难发现，在一些企业中，工资待遇福利都不错，但却未能调动员工的积极性，员工的牢骚抱怨很多，影响着组织的发展。

事实上，大量研究表明：员工不仅有物质上的需要，更有精神上的需要。

故研究和探讨企业管理中对员工的非物质激励措施对激发员工的潜能，实现员工价值最大化方面都有重要的意义。

二、企业管理中非物质激励的必要性对于非物质激励的意义，国外学者斯蒂格利茨曾指出：“有时，非物质激励作用非常强大，以至于看起来似乎可以从根本上取代经济激励，它是物质激励的补充而非完全替代物。

”国内外专家学者对非物质激励的作用给予了广泛的关注，对其作用予以充分的肯定。

非物质激励对于管理的必要性主要有以下几个方面：(一)人类需求层次的多样性，决定实施非物质激励的必要性人本主义的代言人马斯洛（Maslow ）提出了人需要的层次理论，把人的需要分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要五种，即著名的马斯洛需求层次理论。

不难发现，人的需要具有多样性和层次性，既有物质性的需要也有非物质性的需要。

由于激励是以需要为基础的，需要的多样性自然导致激励形式的多样性。

而员工存在大量的非物质性需要，这就必然要求实施大量的非物质激励才能产生有效的激励效果。

(二)物质激励存在的局限性，决定实施非物质激励的必要性美国的行为科学家赫茨伯格的“双因素理论”也告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。

物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。

要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

另一方面，如果单一使用物质激励，不仅会增加企业的激励成本，而且通过物质的刺激会提高人的需求和对更多物质满足的欲望，而最终导致物质激励的失败。

物质激励效果不如意的原因是员工产生了抗激励性和激励依赖性。

（三）管理工作需要的艺术性，决定实施非物质激励的必要性激励是通过满足员工需要调动其积极性的过程。

人因为有了需求，激励才会产生极大的推动作用。

而发展到当下，随着择业环境的不断利好，择业空间的开放，在市场经济激烈的竞争中 ,人力资源已成为企业的核心，企业竞争的核心也转移到人力资源的竞争上来。

要牢牢把握住人力资源竞争及人力资源管理中的主动权，单纯的物质激励已显得有些衣长袖短、鞭长莫及。

而非物质激励是相对于物质激励而言的，在一定程度上体现了刚性的制度之外管理者的管理方法和管理艺术。

三、当前供电企业管理中非物质激励存在的问题分析当前，许多供电企业在激励措施上，还是以物质激励模式为主，存在着在非物质方面的精神激励不足的现象，下面从以下几个方面来分析当前供电企业精神激励的现状:（一）荣誉的奖励面过窄,奖励过度。

在一些供电企业年底都会评出的各种荣誉,如青工能手、三八红旗手、优秀工会积极分子等等。

但授予面过窄,使激励效果受到影响。

其次,员工因一件事受到表彰奖励,因此而获得岗位明星、优秀共产党员、先进生产工作者等称号,集万千宠爱于一身,甚至终生受用。

奖励的员工起初获得了极大的激励作用,久而久之,激励作用呈现效益递减的趋势,对没有获奖励的员工来说,几乎丧失了激励作用。

（二）沟通不到位，管理者与员工之间信息不对称。

许多供电企业并没有意识到有效沟通对加强员工激励的重要意义,更不会将沟通作为提升员工激励水平的手段。

员工与管理者之间的信息不对称,造成人才无法获得相关权益,也无法实现其自身价值。

由于沟通不充分,员工接受任务可能发生目标偏离,完成业绩的情况也很有可能在没有及时得到上级反馈而不能得到有效的指导,从而打消员工的积极性,使其产生失望、消极情绪。

（三）晋升通道与机制不健全。

一是没有退出机制,没有科学的绩效评价体系,造成经营管理人员只能上不能下,使企业缺乏活力。

二是用人非所长。

在某一岗位非常出色的员工,晋升后却不一定能够胜任新的岗位,原因是不适合担任更高的管理岗位,因而不能发挥其长处,也挫败大多数员工的积极性。

三是晋升只注重论资排辈,不注重绩效,只注重与上层关系密切,不注重被大多数员工认可。

（四）培训方面没有进行差异化培训。

多数供电企业教育培训比较偏重员工知识与技能的提高，过于注重短期培训，培训效率低，对培训的投入与产出不成比例；培训的面过窄,有培训机会的员工不多,甚至培训只集中于少数几个人身上；培训只对中层或基层管理人员，能力强、绩效高的因为很忙无时间培训,能力差的人整天忙于参加各种培训班。

四、XX公司在非物质激励方面的实践XX公司自2009年被广西电网公司代管后至2013年年底体制改革最后才与隆林县政府取得了“合则双利，分则两害，通则共赢”的突破性进展。

在体制未如期推进期间，XX公司全体员工按照广西电网公司一体化的要求，认真贯彻执行广西电网公司下达的各项任务目标，并且在安全生产、经营发展及企业和谐稳定、主动承担社会责任方面都取得了不菲的成绩。

在2009年XX公司被百色市委员会评为“百色市先进基层党组织”，后又被百色市政府评为“2008年百色市强优企业”及荣获“2009—2010年度广西工业企业联网直报先进单位”；2011年先后被授予百色市纪检监察系统“集体三等功”、被百色供电局授予“红旗党支部”、百色市“劳动关系和谐企业”等荣誉称号； 2012年6月被百色市创先争优领导小组评为“百色市创先争优活动百个先锋服务窗口”，当年 7月被县党委、人民政府授予“抗旱救灾先进集体”， 9月被自治区文明办授予“自治区和谐企业”；2013年XX公司德峨电管站被隆林县评为“民族团结进步先进集体”；2013年年底因抗冰保供电成绩突出，被广西电网公司授予集体三等功的称号。

XX公司这些成绩的取得除了刚性的制度等其他因素作用外，也和隆林公司在“非物质激励”方面的实践有着密不可分的关系。

（一）荣誉激励营造了积极的干事氛围荣誉激励也是许多管理学专家倡导的一种非物质激励模式，且在当前所有企业中都使用得较多。

哈佛大学教授康特说：“薪资报酬只是一种权利，只有肯定才是礼物。

”在隆林公司，在荣誉面前，管理层人员都能做到主动让“衔”，主动的把荣誉的勋章让给在一线或者部门里不是管理人员，却又积极肯干，工作上“想干事，会干事，干成事”的员工，通过荣誉的获得，对员工的干事热情给予肯定和认可。

为了不使荣誉泛滥和贬值，公司每年严格控制好先进个人与集体的荣誉数量，使荣誉获得者倍加珍惜荣誉的来之不易；在评选活动中，由于管理层的主动让“衔”，使工作积极的职工有了晋升与提拔之外的认可渠道，满足了基层员工被肯定的心理，从而激发他们的干事激情，使他们在隆林县遭遇几十年不遇的大旱灾与冰雪灾害面前，不言苦，不怕累，在保民生、保供电主动承担社会责任方面付出了极大的努力，得到了当地政府与民众的一致好评，在2012年的第三方客户满意度测评中得到了百色网区县级供电企业第一名的好成绩。

（二）沟通激励营造了上下和谐的环境沟通，是一个团队中非常有效的激励措施。

隆林公司领导班子通过加强与分管部门的沟通，取得了不错的效果。

为了达到在沟通中没有隔阂和零障碍，隆林公司领导用“串门法”经常加强与分管专业内的各部门“串门”。

特别是分管领导，每个月至少一次下到分管部门与分管单位走访，多采用聊天方式，了解员工们对一些上层措施的想法，掌握员工的思想动态，及时化解职工们心中的不良情绪。

通过看似随性的沟通，不仅可以很好地满足员工们的被尊重的需求和社交需求，也使人产生强烈的被重视的心理感受，对调动人的积极性有直接的促进作用。

公司领导通过与员工的沟通，在体制改革未能如期推进期间，公司上下同心协力，在安全生产与经营上同样硕果累累，年供电量基本都能突破12亿大关，保持公司稳定增长态势。

（三）参与激励激发职工管理的激情参与激励主要是指不同程度上让员工参与企业的决策及各项管理工作，以此调动员工管理积极性的方法。

隆林公司注重激发职工的参与热情，在每项新的办法制定之前，公司会召集相关部门的领导甚至相关方面的资深职工参与会议，在新措施执行中广泛征求意见，通过征集员工的意见，措施的制定得当，在执行过程中很少发生“悬空”现象，各项措施基本都能很好“落地”。

在职工的参与下，隆林公司2012年制定的《职工医疗保险制度》等方案得到了全体职工的认可，把职工的医疗保障推向社会，在施行中一方面保证了职工的医疗保障，另一方面减轻了企业的成本和负担。

公司通过鼓励员工参与公司决策，调动了员工管理的责任心，增强了他们主人翁的意识，推动了企业的发展。

（四）关怀激励使职工得到了归属感关怀激励就是通过对职工进行关怀、爱护来激发其积极性和创造性的激励方法，它属于情感激励的内容。

关怀激励法被管理学家称之为“爱的经济学”，即无需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。

关怀激励在隆林公司效果比较明显。

一是体现在公司领导层对职工工作之外的关心上比较到位。

由于隆林属于各族自治县，在少数民族地区，红白喜事的操办风俗相当隆重。

公司工会领导密切关注职工家中发生的重事、要事，在职工家操办这些重大事宜时，公司都会有领导到职工家中进行慰问或庆贺，并按当地风俗陪同主人吃饭，入乡随俗，使职工倍感温暖；二是对生病住院的职工及时组织人员前去探望，在职工需要关怀的时候，及时的把公司的关怀送到职工病床前，还帮助职工投了重大疾病保障，为公司患重病的职工申请了保障金。

在2013年11月，公司为身患癌症的职工向区工会申领了互助保障金15000元，在患难时刻见真情；三是公司每年分两次对退休老职工和老党员分别进行走访和慰问，让退休职工还能感受到公司对他们的温暖；四是公司领导对分管部门的员工进行基本的“三了解”：了解员工的姓名、了解员工的个性、了解员工的特长。