2020/6/8
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理论解释
与产品/技术竞争相比，商业模式竞争具有 更高层次性，更整体和全面。
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理论解释
（商业模式） 价值实现 （盈利模式） （经营之道）
（竞争谋略） 竞争与合作
业务开展 路径
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现实案例
奥运会的思考
1980年莫斯科奥运会花费了90亿美金 1976年蒙特利尔奥运会欠下10亿美金 1972年慕尼黑奥运会欠下的债务久久未能偿还 ……
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现实案例
奥运会的思考
1984年洛杉矶奥运会，洛杉矶 市政府禁止动用公共基金，加利 福尼亚州则不准发行彩票，也不 能与慈善机构争抢捐款。
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商业模式模型表述
整个商业模式的价值实现本质上就是一种生产行 为。
主体企业与利益相关者之间的价值关系表现为一 种委托－代理关系。
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商业模式的逻辑内涵
用户需信求息 分挖析掘
价值结构
可持续 竞争优势
商业模式 竞合 价值分配 价值 价值创造 业务
时任洛杉矶奥运会组委会主席的 尤伯罗斯被迫进行了奥运“商业 革命”。
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彼得·尤伯罗斯 (1937－)
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现实案例
历届奥运特点 体育场与奥运村的建造
大开工支作人员的酬劳
属于赔本低收赚入吆比喝赛门的票 买卖
奥运赞助与转播
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现实案例
可持续 竞争优势
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资源、能力与竞争优势
企业的竞争优势产生于企业内部运作（组织过程， 包括协调/整合、学习/干中学、重构和转变）、 流程和当前所处位置，具有路径依赖性。
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资源、能力与竞争优势
战略柔性与 可持续发展 战略 竞争能力
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理论解释
从目的来看，商业模式就是一种交易设计，一种 秩序和方法，依据这种交易设计，这种秩序和方 法，企业可以把握商机，实现经济价值。
从过程来看，为了把握商机，不同企业会展开不 同的业务活动，会选择不同的竞合方式。这些差 异会导致商业模式结构的不同
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模式
获取
创新
业务活动
技术创新
价资值源链 定配位置
与变革 2020/6/8
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传统的竞争优势理论
定位观 资源观 价值链
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定位与竞争优势
结构
潜入者
供应商 竞争者
用户
替代品
五力竞争分析
行为 分析框架 战略定位
绩效 竞争优势
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竞争优势
核心 竞争力
能力
资产
资源
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资源、能力与竞争优势
基于资源观——可能导致企业经营的“封 闭”主义——企业过度内部化——经营陷 入路径依赖
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传统的竞争优势理论
定位观 资源观 价值链
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商业模式定义
商业模式就是企业以其自身 及相关利益者的价值实现为目 标，围绕企业的业务活动而进 行的整体性、结构性、功能性 设计、安排或选择。
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含义之一
它是关于企业业务活动的整体构思、谋划和创意。 对于企业的经营活动，商业模式是一种“体系结 构”或基础性架构，是一种结构性的框架、系统、 体系和平台等。
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定位与竞争优势
定位观认为决定竞争优势的因素有两个：一是行 业盈利能力，二是企业在行业中的地位。因此， 企业的盈利能力取决于其竞争战略选择，而竞争 战略的选择则是：选择有吸引力、高潜在利润的 行业并建立自己的优势竞争地位。
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定位与竞争优势
202பைடு நூலகம்/6/8
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含义之二
它是对于企业业务活动的具体实施、执行和 展开。对于企业的经营活动，商业模式是一 种“执行方案”、业务流程与活动程序，是 一种实施策略和业务开展路径等。
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构件与要义
一种顾客价值挖掘模式 一种资源整合配置模式 一种业务创新模式 一种盈利模式（价值、利益） 一种竞争（竞合）模式
创新与商业模式变革
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课程主要内容
商业模式的内涵 商业模式的类型 技术创新与商业模式演进
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什么是商业模式
现实案例 理论解释
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现实案例
奥运会的思考
——北京为何要举办奥运会？
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尤伯罗斯的措施
借用大学宿舍
节流缩减工作人员
带来了奥运开“源提高私门票营等模价格式” 限定赞助量，提高门槛 拍卖电视转播权及其他
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洛杉矶奥运会主体育场
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现实案例
洛杉矶奥运会总收入7.6亿美元，其中赞助费 3.85亿，转播收入1.2亿，最终赢利2.25亿。奥 运会从“形象工程”变成了“聚宝盆”。各个 国家和城市开始争先抢办。尤伯罗斯也因此被 后人誉为“奥林匹克商业之父”。
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价值链与竞争优势
定位战略观的关注点：外部 价值链的思想：战略成本，关注内部 在所有的价值链环节都超过竞争对手 选择战略性的价值链环节
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案例小结
你认为什么是商业模式？
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理论解释
当今企业之间的竞争，不再是简单的产品之 间的竞争，而是商业模式之间的竞争。 ——彼得·德鲁克
在经营企业过程中，商业模式比高技术更重 要，前者才是企业能够立足的先决条件。 ——迈克尔·邓恩
基于定位观——可能导致企业经营的“机 会”主义——企业过度多元化——企业陷 入机会陷阱
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传统的竞争优势理论
定位观 资源观 价值链
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资源、能力与竞争优势
资源
集聚、配置、转化
能力
内生成长 理论
积累、提升、转化
竞争优势